A ESCOLA EMPREENDEDORA

A Formação da Estratégia: Processo Visionário

O conceito central da Escola Empreendedora é a visão, ou seja, praticamente uma representação mental de estratégia, criada ou ao menos expressa na cabeça de um líder. Essa visão serve como inspiração e também como um senso daquilo que precisa ser feito. Trata-se de uma ideia guia, fiel ao seu rótulo, essa visão tende a ser mais uma espécie de imagem do que um plano plenamente articulado em palavras ou números. Isso o deixa flexível, de forma que o líder pode adaptá-lo às suas experiências. Sugere que a estratégia empreendedora é, ao mesmo tempo, deliberada e emergente: deliberada em suas linhas amplas e seu senso de direção, emergente em seus detalhes para que estes possam ser adaptados durante o curso.

Em certo sentido a Escola Empreendedora, como a de posicionamento nasceu da Economia. O empreendedor tem papel proeminente na teoria econômica neoclássica. Seu papel, entretanto, era limitado a decidir quais quantidades produzir e a que preços. A dinâmica competitiva cuidava do resto.

Existiam economistas que consideravam esta visão estreita do empreendedor uma grande falha da Economia. Karl Marx, estranhamente, foi um deles. Ele elogiava os empreendedores como agentes de mudanças econômicas e tecnológicas, mas criticava fortemente seu impacto sobre a sociedade em geral.

Mas nem todos concordaram com esta interpretação. Knight (1967) via o espírito empreendedor como sinônimo de risco pesado e manuseio da incerteza. Logo, um empreendedor pode ser o fundador de uma organização, o gerente da sua própria empresa, ou o líder inovativo de uma organização de propriedade de outros. Cole (1959), outro economista, que popularizou a expressão "golpe ousado" para captar o ato do espírito empreendedor, mencionou quatro tipos de empreendedores: o inventor calculista, o inovador inspirativo, o promotor superotimista e o construtor de um empreendimento forte.
 

A literatura da Escola Empreendedora

E assim coube à área gerencial desenvolver a Escola Empreendedora, embora este trabalho nunca tenha representado mais que algumas gotas de escrita e pesquisa, com ocasionais e breves ondas de atenção. Os defensores desta escola viam a "liderança personalizada" baseada na visão estratégica, como a chave para o sucesso organizacional. Embora o "espírito empreendedor" fosse originalmente associado com os criadores de seus próprios negócios, a palavra foi gradualmente ampliada para descrever várias formas de liderança personalizada, pró-ativa e determinada em organizações. Outro termo cunhado mais recentemente, descreve as pessoas que tomam iniciativas estratégicas dentro de grandes organizações, rotulando-as de empreendedores internos.

De todos os escritos a respeito de espírito empreendedor, a grande maioria tem sido popular - no espírito da visão de gerência do "grande líder" - e pode ser encontrada na imprensa popular ou nas biografias e autobiografias de famosos figurões da Indústria e outros líderes notáveis. O espírito empreendedor pode, por exemplo, ser acompanhado a cada duas semanas na Fortune, uma revista que tende a atribuir o sucesso nos negócios à visão e ao comportamento pessoal do líder heróico. 

Se o espírito empreendedor engloba realmente as decisões, visões e intuições do Indivíduo Isolado, então Além de pesquisar a cognição individual do ponto de vista psicológico (o assunto da pró-escola), é razoável pensar que as coisas mais óbvias a estudar são os traços dos empreendedores bem-sucedidos. Em um livro intitulado The Organization Makers, Collins e Moore (1970) apresentaram um quadro fascinante do empreendedor independente, com base no estudo de 150 deles. Os autores acompanharam suas vidas desde a infância, através da educação formal e Informal, até os passos que eles deram para criar seus empreendimentos. Dados de testes psicológicos reforçaram suas análises. O que emergiu é um retrato de pessoas duras e pragmáticas, levadas desde a Infância por poderosas necessidades de realização e independência.

Liderança visionária

Para escolher uma direção, um líder precisa ter desenvolvido antes uma imagem mental de um futuro estado, possível e desejável, da organização. Esta imagem, que chamamos de visão, pode ser vaga como um sonho ou precisa como uma declaração de meta ou de missão. O ponto crítico é que uma visão articula uma expectativa de um futuro realista, digno de crédito e atraente para a organização, uma condição melhor, em alguns aspectos Importantes, que aquela atualmente existente. 

Uma visão sempre se refere a um estado futuro, uma condição que não existe no presente e nunca existiu antes. Com uma visão, o líder provê a importante ponte do presente para o futuro da organização.

Com foco sobre a visão, o líder opera sobre os recursos emocionais e espirituais da organização, sobre seus valores, seu compromisso e suas aspirações. Já o executivo opera sobre os recursos físicos da organização: o capital, as habilidades humanas, as matérias-primas e a tecnologia.

Se existe uma centelha de generalidade na função de líder, ela deve estar em sua capacidade transcendente, uma espécie de magia, para formar, a partir da variedade de imagens, sinais, previsões e alternativas, uma visão claramente articulada do futuro que seja, ao mesmo tempo, simples, facilmente entendida, claramente desejável e energizante. 

VISÃO COMO DRAMA

É claro que administração não é teatro. O líder que se torna ator, desempenhando um papel que não vive, está destinado a cair em desgraça. É o sentimento genuíno por trás daquilo que o líder diz e faz que torna a liderança visionária e é o que torna impossível traduzir essa liderança em uma fórmula. Assim, liderança visionária é estilo e estratégia ao mesmo tempo, é drama, mas nunca representação.

Premissas da escola empreendedora

1. A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, especificamente um senso de direção a longo prazo, uma visão do futuro da organização;

2. O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semiconsciente, enraizado na experiência e na intuição do líder, quer ele conceba a estratégia ou a adote de outros e a interiorize em seu próprio comportamento;

3. O líder promove a visão de maneira decidida, às vezes obsessiva, mantendo controle pessoal da Implementação para ser capaz de reformular aspectos específicos, caso necessário;

4. Portanto, a visão estratégica é maleável e, assim, a estratégia empreendedora tende a ser deliberada e emergente; 

5. A organização é Igualmente maleável, uma estrutura simples sensível às diretivas do líder; quer se trate de uma nova empresa, uma empresa de propriedade de uma só pessoa ou uma reformulação em uma organização grande e estabelecida, muitos procedimentos e relacionamentos de poder são suspensos para conceder ao líder visionário uma ampla liberdade de manobra;

6. A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolsões de posição no mercado protegidos contra as forças de concorrência direta. 

Conclusão: A Escola Empreendedora enfatizou aspectos críticos da formação de estratégia, em especial sua natureza pró-ativa e o papel da liderança personalizada e da visão estratégica. É especialmente em seus primeiros anos que as organizações se beneficiam com esse senso de direção e integração. Ela mostra a formação da estratégia como sendo inteiramente calcada no comportamento de um único indivíduo. Além disso, a Escola Empreendedora não apresenta uma solução para o fato de comportamentos descritos como gloriosos e estimulantes por alguns dos seus autores serem vistos como patológicos e desmotivadores por outros.
Mais do que nunca a Escola Empreendedora mostra que, sob o espírito empreendedor, as decisões vitais ligadas à estratégia e às operações estão centralizadas na sala do executivo principal. Essa centralização pode assegurar que a resposta estratégica reflete o pleno conhecimento das operações. Ela, contudo, encoraja a flexibilidade e a adaptabilidade, mostrando que apenas uma pessoa precisa tomar a iniciativa. É preciso salientar que a abordagem empreendedora é arriscada, uma vez que se baseia na saúde e nos caprichos de uma pessoa, um ataque cardíaco pode literalmente varrer o estrategista-chave da organização. Não é à toa que Collins e Porras, em seu conhecido livro Built to Last (Feitas para Durar: já resenhado pelo Blog), sugerem que é melhor construir uma organização visionária do que se basear em um líder com visão. Como vimos na obra, os autores sugerem, baseado em minucioso estudo, que o papel do carisma no estabelecimento da visão é muito exagerado e que tentativas para substituir o carisma por solidez costumam ser destrutivas. O papel do líder para catalisar uma clara visão comum para a organização pode ser realizado por meio de uma ampla variedade de estilos gerenciais.

A ESCOLA DE POSICIONAMENTO

A formação da estratégia como um processo analítico

O ano de 1980 foi divisor de águas para essa escola, com a publicação do livro "Competitive Strategy" de Michael Porter. O livro serviu como estimulante para reunir grande parte do desencanto com as escolas de design e de planejamento, bem como a necessidade por um conteúdo mais objetivo. "Competitive Strategy" reuniu os interesses de uma geração inteira de acadêmicos e consultores dando origem a uma enorme onda de atividades que transformou essa escola em pouco tempo na escola de estratégia dominante.

Premissas da Escola de Posicionamento

Não se deve considerar que houve um afastamento radical das premissas das Escolas de Planejamento e de Design, na verdade, diferenças sutis serviram para reorientar a literatura produzida até então, dentre elas: 

a) Estratégias são posições genéricas, comuns e identificáveis no mercado;

b) O mercado (contexto) é econômico e competitivo, sendo o processo de formação de estratégia, o de seleção dessas posições genéricas com base em cálculos analíticos;

c) Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando os resultados dos seus cálculos aos gerentes que oficialmente controlam as opções. Assim, as estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas.

A PRIMEIRA ONDA - Máximas da Guerra

Autores antigos são resgatados por essa escola, fazendo valer o delineamento de tipos de estratégias e adaptações às condições que parecem mais convenientes. "A Arte da Guerra" de Sun Tzu, aparece aqui como o grande influenciador deste período. Da mesma forma que a Escola de Posicionamento enfatiza o estudo da indústria na qual a empresa opera, também o autor enfatiza a importância de se estar informado a respeito do inimigo e do local da batalha. Localizar exércitos em relação a montanhas e rios, lutar morro abaixo e ocupar terrenos horizontais ou altos. Assim como, identificou inúmeras condições chamadas genéricas, dentre elas: a dispersiva, a fronteiriça, focal e difícil. 

Outro autor resgatado nesta primeira onda foi Von Clausewitz, em cujo livro intitulado "On War", procurou substituir a visão de estratégia puramente militar por um conjunto de princípios flexíveis para reger o pensamento a respeito da guerra. Clausewitz organiza as idéias a respeito do que pode ser considerado estratégico e do que deve ser considerado tático. Segundo o autor, pensar estrategicamente requer força de vontade para se tomar decisões importantes, enquanto que pensar taticamente significa ceder a pressões do momento. Enquanto no tático se consegue perceber, pelo menos metade do problema a olho nu, no estratégico tudo tem de ser presumido ou adivinhado, a convicção é mais fraca.

SEGUNDA ONDA - Imperativos de Consultoria

Feita sob medida para os consultores, eles podem chegar sem conhecimento algum sobre o negócio ou sobre a indústria, mas mediante análise de dados, contato com um conjunto de estratégias genéricas a partir de um mapa ou relatório, formular conclusões importantes. A matriz de crescimento-participação (BCG) fazia parte do "planejamento de portfólio", o qual tratava da questão de como alocar fundos para os diferentes negócios de uma empresa diversificada. Antes de seu surgimento, as corporações dependiam de orçamentação de capital e assemelhados para avaliar o retorno sobre o investimento de diferentes propostas. A matriz de crescimento-participação procurava embutir essas opções em uma estrutura sistemática.

A matriz de crescimento-participação criada por Bruce Henderson, data de pesquisas feitas em 1936, quando se dobra a produção acumulada de um produto, o custo de sua produção parece cair uma percentagem constante (de 10 a 30%). Seguindo essa lógica, se a primeira unidade produzida custou $ 10 a segunda (assumindo 20% de queda) deveria custar $ 8 e assim sucessivamente. Resumindo: as empresas aprendem com a experiência, a uma taxa constante.

Já para Sidney Sehoeffler, criador da metodologia PIMS (Profit Impact of Market Strategies) "todas as situações de empresas são basicamente semelhantes, em obediência às mesmas leis do mercado", de forma que "um estrategista treinado pode operar, de forma útil, em qualquer negócio". No que diz respeito à relação nível de investimento x participação de mercado, esse autor considera que a intensidade de investimento "geralmente produz um impacto negativo sobre as medidas percentuais de lucratividade ou fluxo líquido de caixa, deprimindo o retorno sobre o investimento", ao passo que a participação de mercado "tem um impacto positivo", no entanto, encontrar a correlação entre as variáveis é uma coisa, transformá-la em imperativo é outra completamente diferente. Resumindo: a alta participação no mercado gera lucro ou o alto lucro gera uma alta participação de mercado.

TERCEIRA ONDA: Proposições Empíricas

Teve início em meados dos anos 70 e ganhou importância após os anos 80, dominando completamente a literatura e prática da administração estratégica. Essa onda foi marcada pela busca empírica sistemática por relações entre condições externas e estratégias internas. O livro de Michael Porter "Competitive Strategy", publicado em 1980, colocou este trabalho em seu curso. Na visão de Porter a estratégia de negócios deveria ser baseada na estrutura do mercado no qual as empresas operam. Porter considerou a escola de design, aplicando-a ao ambiente externo da empresa, conseguindo aproveitar a aceitação generalizada da estratégia como design, embora muitos dos procedimentos que promoveu estivessem muito mais no espírito da escola de planejamento. Ao acrescentar todo o conhecimento que adquirira na organização industrial, conseguiu uma combinação poderosa, com um sucesso estrondoso tanto no meio organizacional quanto no meio acadêmico.

Porter identificou cinco forças essenciais no ambiente de uma organização que influencia a concorrência, as peculiaridades de cada uma delas podem explicar por que as empresas adotam uma determinada estratégia, são elas:

1) ameaça de novos entrantes;

2) poder de barganha dos fornecedores da empresa;

3) poder de barganha dos clientes da empresa;

4) ameaça de produtos substitutos;

5) intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes.

Porter afirmou que existem apenas dois "tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação" e identifica "três estratégias genéricas para alcançar um desempenho acima da média numa industria: liderança em custo, diferenciação e foco".

Em "Competitive Advantage" de 1985, Porter introduziu uma estrutura que denominou de cadeia de valor, ela sugere que uma empresa pode ser desagregada em atividades primárias e de suporte. As atividades primárias estão diretamente envolvidas no fluxo de produtos até o cliente e incluem logística de entrada (recebimento, armazenagem etc.), operações (ou transformações), logística de saída (processamento de pedidos, distribuição física etc.), marketing e vendas e serviços (instalação, reparos etc.). As atividades de suporte existem para apoiar as atividades primárias. Elas incluem suprimento, desenvolvimento tecnológico, gerenciamento de recursos humanos e provisão da infra-estrutura da empresa (finanças, contabilidade, administração geral etc.). 

A partir de Porter, a literatura de posicionamento estratégico floresceu, acima delineamos algumas idéias, uma síntese, uma estrutura para considerar a natureza deste trabalho e como ele se desenvolveu aumentando em sofisticação. Na escola de posicionamento identificamos quatro espécies de pesquisa:

> pesquisa estática única;

> pesquisa de agrupamentos estáticos;

> pesquisa dinâmica única;

> pesquisa dinâmica de agrupamentos.

Crítica à Escola de Posicionamento

Em primeiro lugar, o foco é estreito. Ele é orientado para o econômico e, em especial, o quantificável, em oposição ao social e político, ou mesmo ao econômico não quantificável. Assim, até mesmo a seleção de estratégias pode ser tendenciosa, porque as estratégias de liderança em custo geralmente contam, com mais dados factuais para corroborá-las do que, digamos, as estratégias de diferenciação pela qualidade.

Uma segunda preocupação é o contexto estreito da escola de posicionamento. Há uma inclinação no sentido de grandes empresas tradicionais, nas quais, o poder de mercado é maior, a concorrência menos eficaz e o potencial para manipulação política mais pronunciada.

A terceira preocupação relaciona-se ao processo. A mensagem da escola de posicionamento não é ir lá fora e aprender, mas ficar em casa e calcular. "Massagear os números" é o que se espera nos escritórios de gerentes, assim como nas salas de aulas de mestrado em Administração. Espera-se que o estrategista lide com abstrações no papel, distante do mundo tangível de se fazer produtos e fechar vendas. Os cálculos podem impedir não só o aprendizado e a criatividade, mas também o empenho pessoal. Finalmente, a própria estratégia tende a ter um foco estreito na escola de posicionamento. Ela é vista como uma posição genérica, não uma perspectiva única. No limite, o processo pode reduzir-se a uma fórmula, na qual a posição é selecionada a partir de uma lista restrita de condições.

Em artigo na Harvard Business Review em 1996, intitulado "O que é Estratégia?", Michael Porter respondendo aos seus críticos, enfatizou a importância da estratégia em comparação ao "aperfeiçoamento constante da eficácia operacional", como uma "condição necessária.., mas usualmente insuficiente" para uma "lucratividade superior". 

Conclusão: A formulação de estratégias é um processo muito mais rico, confuso e, ao mesmo tempo, dinâmico que o ordenado e estático, descrito nesta escola. Assim, o papel do posicionamento é de apoiar o processo, não de ser a estratégia. A Escola de Posicionamento acrescentou muito conteúdo à escola de planejamento, uma realização nada desprezível, ao mesmo tempo em que mudou o papel do planejador para o de analista. Se as condições fossem suficientemente estabelecidas e estáveis para oferecer dados adequados que pudessem ser analisados em um único centro, a análise da estratégia seria apropriada para a formulação de estratégias. 

Essa análise, contudo, nunca deveria dominar o processo. Sempre é preciso levar em conta uma série de fatores intangíveis ao lado dos tangíveis. Por outro lado, deve-se considerar que a escola de posicionamento fez uma importante contribuição à administração estratégica ao abrir uma enorme avenida às pesquisas e forneceu um poderoso conjunto de conceitos à prática. A escola de posicionamento deve usar sua poderosa base não para restringir a visão estratégica, mas para ampliá-la.