No primeiro capitulo do livro A ESTRATÉGIA SEGUNDO DRUCKER, Robert
Swaim se propõe explorar as visões relacionadas ao crescimento. Afinal,
pergunta o autor, qual o objetivo de desenvolver uma estratégia senão
proporcionar uma direção para o crescimento futuro da empresa? Peter Drucker
mesmo, no livro intitulado Management escrito em 1973, diria a respeito do
crescimento: “continuará sendo um
objetivo de negócio desejável e necessário”, e acrescentando em seguida “Em uma economia em crescimento, há espaço de
sobra. Os setores que já passaram de seu pico declinam lentamente, sendo
sustentados pela prosperidade da economia. Novos setores podem crescer bem, e
crescer mais por acidente do que pelo gerenciamento em si. Entretanto quando a
economia em si não cresce, existe uma chance maior de mudanças abruptas e
radicais ocorrerem. Em tais situações, uma empresa ou um setor que não cresce
entra em decadência. Assim, torna-se ainda mais necessário haver uma estratégia
que permita o desenvolvimento de um plano gerencial voltado para o crescimento
e para a gestão do crescimento.”
DIMENSÕES DO CRESCIMENTO DO
NEGÓCIO
DIMENSÃO DO CRESCIMENTO ORGÂNICO:
Aumento na receita de vendas atribuído a vendas e marketing, incluindo aumentos
de preços e a esforços inovadores da empresa no desenvolvimento de novos
produtos ou serviços. Este assunto é tratado de maneira detalhada nos capítulos
de 2 a 5 do livro.
DIMENSÃO DO CRESCIMENTO EXTERNO: Aumento
na receita das vendas resultante de fusões e aquisições. Entre as aquisições
horizontais estão: expansão geográfica ou a aquisição de novos produtos para
complementar a atual linha de produto da empresa, aquisições verticais para
trás que envolvem a aquisição de uma fonte de fornecimento, enquanto as
aquisições verticais para frente envolvem a aquisição de uma parte do canal de
marketing com o objetivo de reduzir as despesas com marketing e vendas, bem
como, aproximar-se do cliente. Alianças estratégicas, tanto formais quanto
informais, também oferecem oportunidades de crescimento. Desinvestimentos
mostram um aumento temporário na receita como resultado da venda de uma unidade
de negócios, mas também resultam no declínio nas vendas de produto daquela
unidade de negócio. Já as fusões, aquisições e alianças como estratégia de
crescimento é pormenorizadamente tratadas no capítulo 6 do livro.
OUTRAS DIMENSÕES EXTERNAS: As
conversões de moedas geram ganhos ou perdas nas receitas, dependendo da taxa de
câmbio entre as moedas locais da empresa e a eventual conversão em dólares
americanos.
O CRESCIMENTO SEGUNDO DRUCKER
Nos primeiros escritos de Drucker,
suas discussões sobre crescimento eram voltadas mais para o porte da
organização e a transição de uma empresa pequena para uma empresa maior. A
discussão incluía também suas visões sobre a necessidade de mudar a atitude e o
comportamento da alta gerência, inclusive a estrutura gerencial, e, não raro, a
substituição do proprietário-fundador por uma equipe de gerência profissional. Neste
livro, Robert Swaim, traz uma breve discussão da teoria do ciclo de vida
organizacional, uma abordagem estratégica considerada mais abrangente do que a
de Drucker, na tentativa de complementar esse importante elemento da estratégia
do negócio.
A Necessidade de Objetivos de Crescimento – Drucker comentou em
Management (1973) que “não basta a
gerência declarar ‘Queremos crescer’ é preciso haver uma política racional de
crescimento”. Mas sem dúvida que a declaração mais importante quanto a este
item é a declaração de que “um negócio
cresce em desempenho econômico e em resultados econômicos. Querer ser uma
‘empresa de bilhões de dólares’ não é um objetivo de crescimento racional. Os
objetivos de crescimento precisam ser objetivos econômicos, e não de volume.”
Na sequência do capítulo o autor
faz um comparativo entre as visões de Drucker e Porter quanto a importância da
atuação da Gerência (Drucker) e Liderança (Porter) relacionada ao crescimento
do negócio. Aliás, é importante que se diga que Robert Swaim reconhece que, em
se tratando do tema Estratégia, ir além dos escritos de Peter Drucker é uma
necessidade e recorre durante toda a obra a outros autores que trataram e se
aprofundaram no tema especificamente. Michael Porter é um dos autores mais
citados como referência de estratégia e o capítulo se encerra exatamente fazendo
referência a um artigo de Porter publicado em 1996 na Harvard Business Review, intitulado “What Is Strategy?”, onde Porter assume uma visão um tanto diferente
sobre a importância do crescimento ao escrever que, “Entre todas as outras influências, o desejo de crescer talvez tenha
sido o efeito mais perverso sobre estratégia”. O que Porter quis dizer com
isso, e que tipo de crescimento seria o desejável?
As visões mais recentes sobre
estratégia descrevem a importância do posicionamento estratégico, dos trade-offs e da criação de um ajuste
entre as atividades. Porter estabelece, de acordo com Swaim, uma diferença
entre eficácia operacional e posicionamento estratégico ao afirmar: “Eficácia operacional significa realizar
atividades semelhantes melhor do que os rivais a realizam (obtendo eficiência e
uso de ferramentas como Melhores Práticas, Gestão da Qualidade Total, Zero
Defeitos e Seis Sigma). Por outro lado, traz também uma ‘definição’ para
posicionamento estratégico que significa realizar atividades diferentes dos
rivais ou realizar atividades semelhantes de maneiras diferentes.” De
acordo com Porter a eficácia operacional não pode ser usada como base da
competição por um longo período de tempo, pois os concorrentes não podem imitar
rapidamente as técnicas gerenciais, novas tecnologias, melhoria nos insumos
para a cadeia de valor da empresa e assim por diante.
O propósito do Blog é dissecar a
obra de Robert Swaim, sem, contudo, entrar no mérito do autor de aprofundar as
ideias relacionadas à estratégia encontradas nas inúmeras obras e escritos de
Drucker, utilizando e comparando com os estudos aprofundados de Porter sobre o
tema. Porter, trataremos com o devido cuidado em uma série de resenhas futuras.
