TEN PRINCIPLES FOR MANAGING CHANGE

6. Communicate the message. Too often, change leaders make the mistake of believing that others understand the issues, feel the need to change, and see the new direction as clearly as they do. The best change programs reinforce core messages through regular, timely advice that is both inspirational and practicable. Communications flow in from the bottom and out from the top, and are targeted to provide employees the right information at the right time and to solicit their input and feedback. Often this will require overcommunication through multiple, redundant channels. In the late 1990s, the commissioner of the Internal Revenue Service, Charles O. Rossotti, had a vision: The IRS could treat taxpayers as customers and turn a feared bureaucracy into a world-class service organization. Getting more than 100,000 employees to think and act differently required more than just systems redesign and process change. IRS leadership designed and executed an ambitious communications program including daily voice mails from the commissioner and his top staff, training sessions, videotapes, newsletters, and town hall meetings that continued through the transformation. Timely, constant, practical communication was at the heart of the program, which brought the IRS’s customer ratings from the lowest in various surveys to its current ranking above the likes of McDonald’s and most airlines. 

7. Assess the cultural landscape. Successful change programs pick up speed and intensity as they cascade down, making it critically important that leaders understand and account for culture and behaviors at each level of the organization. Companies often make the mistake of assessing culture either too late or not at all. Thorough cultural diagnostics can assess organizational readiness to change, bring major problems to the surface, identify conflicts, and define factors that can recognize and influence sources of leadership and resistance. These diagnostics identify the core values, beliefs, behaviors, and perceptions that must be taken into account for successful change to occur. They serve as the common baseline for designing essential change elements, such as the new corporate vision, and building the infrastructure and programs needed to drive change. 

8. Address culture explicitly. Once the culture is understood, it should be addressed as thoroughly as any other area in a change program. Leaders should be explicit about the culture and underlying behaviors that will best support the new way of doing business, and find opportunities to model and reward those behaviors. This requires developing a baseline, defining an explicit end-state or desired culture, and devising detailed plans to make the transition. Company culture is an amalgam of shared history, explicit values and beliefs, and common attitudes and behaviors. Change programs can involve creating a culture (in new companies or those built through multiple acquisitions), combining cultures (in mergers or acquisitions of large companies), or reinforcing cultures (in, say, long-established consumer goods or manufacturing companies). Understanding that all companies have a cultural center — the locus of thought, activity, influence, or personal identification — is often an effective way to jump-start culture change. A consumer goods company with a suite of premium brands determined that business realities demanded a greater focus on profitability and bottom-line accountability. In addition to redesigning metrics and incentives, it developed a plan to systematically change the company’s culture, beginning with marketing, the company’s historical center. It brought the marketing staff into the process early to create enthusiasts for the new philosophy who adapted marketing campaigns, spending plans, and incentive programs to be more accountable. Seeing these culture leaders grab onto the new program, the rest of the company quickly fell in line. 

9. Prepare for the unexpected. No change program goes completely according to plan. People react in unexpected ways; areas of anticipated resistance fall away; and the external environment shifts. Effectively managing change requires continual reassessment of its impact and the organization’s willingness and ability to adopt the next wave of transformation. Fed by real data from the field and supported by information and solid decision-making processes, change leaders can then make the adjustments necessary to maintain momentum and drive results. A leading U.S. health-care company was facing competitive and financial pressures from its inability to react to changes in the marketplace. A diagnosis revealed shortcomings in its organizational structure and governance, and the company decided to implement a new operating model. In the midst of detailed design, a new CEO and leadership team took over. The new team was initially skeptical, but was ultimately convinced that a solid case for change, grounded in facts and supported by the organization at large, existed. Some adjustments were made to the speed and sequence of implementation, but the fundamentals of the new operating model remained unchanged. 

10. Speak to the individual. Change is both an institutional journey and a very personal one. People spend many hours each week at work; many think of their colleagues as a second family. Individuals (or teams of individuals) need to know how their work will change, what is expected of them during and after the change program, how they will be measured, and what success or failure will mean for them and those around them. Team leaders should be as honest and explicit as possible. People will react to what they see and hear around them, and need to be involved in the change process. Highly visible rewards, such as promotion, recognition, and bonuses, should be provided as dramatic reinforcement for embracing change. Sanction or removal of people standing in the way of change will reinforce the institution’s commitment. Most leaders contemplating change know that people matter. It is all too tempting, however, to dwell on the plans and processes, which don’t talk back and don’t respond emotionally, rather than face up to the more difficult and more critical human issues. But mastering the “soft” side of change management needn’t be a mystery.

Author Profiles: John Jones is a vice president with Booz Allen Hamilton in New York. Mr. Jones is a specialist in organization design, process reengineering, and change management.

TEN PRINCIPLES FOR MANAGING CHANGE

This article was published by Harvard Business Review on 15 April 2004 and show us the principles for the management of change , we'll split the text into two post , enjoy your reading …

What follows is a “Top 10” list of guiding principles for change management. Using these as a systematic, comprehensive framework, executives can understand what to expect, how to manage their own personal change, and how to engage the entire organization in the process.

1. Address the “human side” systematically. Any significant transformation creates “people issues.” New leaders will be asked to step up, jobs will be changed, new skills and capabilities must be developed, and employees will be uncertain and resistant. Dealing with these issues on a reactive, case-by-case basis puts speed, morale, and results at risk. A formal approach for managing change — beginning with the leadership team and then engaging key stakeholders and leaders — should be developed early, and adapted often as change moves through the organization. This demands as much data collection and analysis, planning, and implementation discipline as does a redesign of strategy, systems, or processes. The change-management approach should be fully integrated into program design and decision making, both informing and enabling strategic direction. It should be based on a realistic assessment of the organization’s history, readiness, and capacity to change.

2. Start at the top. Because change is inherently unsettling for people at all levels of an organization, when it is on the horizon, all eyes will turn to the CEO and the leadership team for strength, support, and direction. The leaders themselves must embrace the new approaches first, both to challenge and to motivate the rest of the institution. They must speak with one voice and model the desired behaviors. The executive team also needs to understand that, although its public face may be one of unity, it, too, is composed of individuals who are going through stressful times and need to be supported. Executive teams that work well together are best positioned for success. They are aligned and committed to the direction of change, understand the culture and behaviors the changes intend to introduce, and can model those changes themselves. At one large transportation company, the senior team rolled out an initiative to improve the efficiency and performance of its corporate and field staff before addressing change issues at the officer level. The initiative realized initial cost savings but stalled as employees began to question the leadership team’s vision and commitment. Only after the leadership team went through the process of aligning and committing to the change initiative was the work force able to deliver downstream results. 

3. Involve every layer. As transformation programs progress from defining strategy and setting targets to design and implementation, they affect different levels of the organization. Change efforts must include plans for identifying leaders throughout the company and pushing responsibility for design and implementation down, so that change “cascades” through the organization. At each layer of the organization, the leaders who are identified and trained must be aligned to the company’s vision, equipped to execute their specific mission, and motivated to make change happen. A major multiline insurer with consistently flat earnings decided to change performance and behavior in preparation for going public. The company followed this “cascading leadership” methodology, training and supporting teams at each stage. First, 10 officers set the strategy, vision, and targets. Next, more than 60 senior executives and managers designed the core of the change initiative. Then 500 leaders from the field drove implementation. The structure remained in place throughout the change program, which doubled the company’s earnings far ahead of schedule. This approach is also a superb way for a company to identify its next generation of leadership.

4. Make the formal case. Individuals are inherently rational and will question to what extent change is needed, whether the company is headed in the right direction, and whether they want to commit personally to making change happen. They will look to the leadership for answers. The articulation of a formal case for change and the creation of a written vision statement are invaluable opportunities to create or compel leadership-team alignment. Three steps should be followed in developing the case: First, confront reality and articulate a convincing need for change. Second, demonstrate faith that the company has a viable future and the leadership to get there. Finally, provide a road map to guide behavior and decision making. Leaders must then customize this message for various internal audiences, describing the pending change in terms that matter to the individuals. A consumer packaged-goods company experiencing years of steadily declining earnings determined that it needed to significantly restructure its operations — instituting, among other things, a 30 percent work force reduction — to remain competitive. In a series of offsite meetings, the executive team built a brutally honest business case that downsizing was the only way to keep the business viable, and drew on the company’s proud heritage to craft a compelling vision to lead the company forward. By confronting reality and helping employees understand the necessity for change, leaders were able to motivate the organization to follow the new direction in the midst of the largest downsizing in the company’s history. Instead of being shell-shocked and demoralized, those who stayed felt a renewed resolve to help the enterprise advance. 

5. Create ownership. Leaders of large change programs must overperform during the transformation and be the zealots who create a critical mass among the work force in favor of change. This requires more than mere buy-in or passive agreement that the direction of change is acceptable. It demands ownership by leaders willing to accept responsibility for making change happen in all of the areas they influence or control. Ownership is often best created by involving people in identifying problems and crafting solutions. It is reinforced by incentives and rewards. These can be tangible (for example, financial compensation) or psychological (for example, camaraderie and a sense of shared destiny). At a large health-care organization that was moving to a shared-services model for administrative support, the first department to create detailed designs for the new organization was human resources. Its personnel worked with advisors in cross-functional teams for more than six months. But as the designs were being finalized, top departmental executives began to resist the move to implementation. While agreeing that the work was top-notch, the executives realized they hadn’t invested enough individual time in the design process to feel the ownership required to begin implementation. On the basis of their feedback, the process was modified to include a “deep dive.” The departmental executives worked with the design teams to learn more, and get further exposure to changes that would occur. This was the turning point; the transition then happened quickly. It also created a forum for top executives to work as a team, creating a sense of alignment and unity that the group hadn’t felt before.

MUDANÇA E TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL

Concluímos neste “post” os 8 passos para a Gestão da Mudança e Transformação Organizacional de acordo com John Kotter. Kotter é professor emérito de Liderança da Harvard Business School, Doutor em Comportamento Organizacional e considerado a maior autoridade mundial em liderança e mudança organizacional. Ele afirma que em 70% das organizações os esforços de transformação e mudança fracassam e propõe 8 passos para promover e liderar a transformação nas organizações. Abaixo os 7º e o 8º passos para liderar este processo:

7° Passo: Não desanime 

• Utilize maior credibilidade para mudar sistemas, estruturas e políticas que não se encaixam na visão da organização; 
• Contrate, promova e desenvolva colaboradores que possam implementar a visão da empresa; 
• Revigore processos com novos projetos, temas e agentes de mudanças; 
• Consolide ganhos e produza mais mudanças entre seus colaboradores. 

Segundo John Kotter, a resistência está sempre à espera nos bastidores para voltar a afirmar-se: “Mesmo que você seja um líder bem sucedido na fase inicial, você poderá lidar com essas resistências. Comemore a vitória das mudanças com os colaboradores e faça uma pausa no trabalho pra este momento.”

Lembre-se que as consequências de desistir podem ser muito perigosas. Sempre que você desiste antes de um trabalho ser concluído, um momento crítico pode ser perdido e você terá retrabalho. Os novos comportamentos e práticas devem ser conduzidos com a cultura para garantir o sucesso a longo prazo. Uma vez que o processo teve um retrocesso, a reconstrução do movimento será uma tarefa difícil.

Se a sua iniciativa de mudança atingir o sucesso, você começará a ver: 

• Mais projetos que estão sendo adicionados; 
• Outras pessoas sendo levadas para ajudar nas mudanças; 
• A liderança sênior focada em dar clareza a uma visão compartilhada e alinhada; 
• Empregados com poderes em todos os níveis para liderar projetos; 
• Redução de interdependências entre as áreas; 
• O esforço constante para manter a urgência em alta; 
• Provas consistentes de que o melhor caminho é o trabalho constante. 

Um longo caminho 

O caminho para conquistar esta liderança da etapa 7 terá um longo percurso. Em vez de declarar vitória e seguir em frente, esses líderes transformacionais irão lançar mais e mais projetos para impulsionar a mudança mais profunda na organização. 

Eles irão também ter o tempo para garantir que todas as novas práticas sejam firmemente enraizadas na cultura da organização. Os gerentes, pela sua própria natureza, pensam em prazos mais curtos, cabe aos líderes mudar o curso para o longo prazo. Sem liderança suficiente e consistente, a mudança irá parar. Por isso, nunca desista! 

8° Passo: Projete a mudança 

• Articule as conexões entre os novos comportamentos e o sucesso organizacional; 
• Crie maneiras de assegurar o desenvolvimento da liderança e da sucessão. 

Ancorando novas oportunidades na Cultura 

Novas práticas devem ter raízes profundas a fim de manter-se firmemente plantadas na cultura. A cultura é formada por normas de comportamento e valores compartilhados, essas forças sociais são incrivelmente fortes. Todo indivíduo que se junta a uma organização é doutrinado em sua cultura, em geral, mesmo sem perceber. Sua inércia é mantida pelo grupo ao longo de anos e anos. Mudanças - se consistente ou inconsistente com a velha cultura - são difíceis de enraizar. É por isso que a mudança cultural vem no passo 8 e não na etapa 1, confira abaixo algumas regras gerais sobre a mudança cultural: 

• Mudança cultural vem por último, não no começo; 
• Você deve estar apto a provar que o novo caminho é superior ao velho; 
• O sucesso deve ser visível e bem comunicado; 
• Você vai perder algumas pessoas no processo; 
• É necessário reforçar novas normas e valores, com incentivos e recompensas - incluindo promoções; 
• Reforce a cultura de cada novo colaborador.

John Kotter é professor de Comportamento Organizacional e Recursos Humanos, na Harvard Business School, e especialista em liderança, cultura organizacional e gestão da mudança, temas dos quais é autor de vários best-sellers. Série de quatro artigos publicados pela HSM Online em que são apresentados seus conceitos de para promover a mudança e a transformação dentro das empresas.

PASSOS QUE NORTEIAM A GESTÃO DE MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL

Passaremos agora para o 5º e 6º passos que segundo o professor Kotter norteiam Gestão de Mudanças e Transformação Organizacional:

5º Passo - Capacitação de Pessoas e Barreiras

• Remova os obstáculos à mudança
• Mude sistemas ou estruturas que comprometem seriamente a visão

Um dos conselhos de Kotter é retirar possíveis barreiras e liberar as pessoas para fazer o seu melhor trabalho. Para o especialista, “normalmente, a capacitação de colaboradores envolve lidar com quatro obstáculos principais: estruturas, competências, sistemas e supervisores”. A seguir você confere dois destes obstáculos.

Barreiras estruturais:

Muitas vezes, as estruturas internas das empresas funcionam em desacordo com a visão da mudança. Por exemplo, uma organização que afirma querer foco no cliente, pode encontrar seus recursos e estruturas fragmentadas. Da mesma forma, empresas que afirmam querer criar mais capacidade de resposta local, podem apresentar camadas de gestão críticas para decisões regionais.

Em outros casos, existem empresas que afirmam querer aumentar a produtividade e se tornar uma produtora de baixo custo, porém possuem enormes grupos de funcionários, procedimentos e programas caros.

Para Kotter, muitas vezes, é difícil remover esses obstáculos no meio do processo de mudança:

 “Normalmente, as mudanças mais eficazes podem ocorrer na área de recursos humanos. O realinhamento de incentivos e avaliações de desempenho para refletir a visão da mudança pode ter um efeito profundo sobre a capacidade de realizar esta visão da mudança. Assim como os sistemas de informação de gestão também podem ter um grande impacto sobre o sucesso da implementação de uma visão de mudança”

Atualização de informações competitivas e análises de mercado, além de ser rentável, pode ser uma comunicação poderosa e eficaz em toda a empresa. Além disso, pode fornecer informações necessárias para que as pessoas façam seu trabalho de forma mais eficiente.

Supervisão Problemática

Outra barreira à mudança efetiva pode ser supervisores problemáticos. Muitas vezes esses gestores têm dezenas de hábitos relacionados entre si que se somam a um estilo de gestão que inibe a mudança.

Eles não podem ativamente minar o esforço, mas eles simplesmente não estão "ligados" para ir junto com o que a mudança requer. Muitas vezes os agentes de mudança se recusam a confrontar essas pessoas.

Às vezes, os gestores vão inventar ou elaborar estratégias de manipulação de tentativa de lidar com estas pessoas. Se feito habilmente isso só atrasa o processo e, se exposto, parece terrível - desprezível, cruel e injusto - e prejudica todo o esforço.

Normalmente, a melhor solução é o diálogo honesto recomenda o professor Kotter.

6º Passo: Gerando vitórias a curto prazo

• Plano de melhoria de desempenho visível
• Criar as melhorias
• Reconhecer e premiar os funcionários envolvidos com as melhorias

Kotter aconselha a criação de reconhecimento e mérito. Para os líderes, no meio de um esforço de mudança a longo prazo, as vitórias de curto prazo são essenciais. Executar um esforço de mudança sem a atenção para o desempenho de curto prazo é extremamente arriscado.

A coalizão administrativa torna-se uma força crítica na identificação de melhorias significativas do que pode acontecer entre 6 e 18 meses. É preciso fazer com que estas vitórias ajudem a garantir o sucesso da iniciativa de mudança como um todo.

É necessário lembrar, que em qualquer iniciativa de mudança, há um desejo de garantir que os clientes não sejam afetados. No entanto, as vitórias de curto prazo são essenciais. E para garantir o sucesso, a curto prazo, o ganho deve ser visível e inequívoco. As vitórias também devem estar claramente relacionadas com o esforço de mudança. Tais vitórias fornece provas de que os sacrifícios que as pessoas estão fazendo dá resultado.

Isto aumenta o sentido de urgência e o otimismo de quem está fazendo um esforço para mudar. Estas vitórias também servem para premiar os agentes de mudança, fornecendo feedback positivo que reforça o moral e a motivação.

As vitórias servem também como objetivo prático de contribuir para afinar a visão e as estratégias. A coalizão administrativa recebe informações importantes que permite achar o curso correto.

PASSOS PARA A TRANSFORMAÇÃO

Seguimos com a proposta de apresentar o pensamento do Professor de Comportamento Organizacional da Harvard Business School, John Kotter, principalmente no que diz respeito a Gestão de Mudanças e Transformação Organizacional. No primeiro “post” apresentamos o 1º e o 2º dos 8 passos destacados pelo Professor Kotter, para liderar a mudança em uma organização. A seguir, dando seguimento a nossa proposta, apresentaremos o 3º e o 4º passos:

3º Passo - Desenvolver uma visão de mudança

Para que a gestão da mudança seja eficiente, é preciso que a organizações tenha claro qual é o cenário futuro, ou seja, a organização precisa esclarecer como o futuro será diferente do passado. Assim, as pessoas terão claro o ponto de inflexão. De acordo com Kotter, a visão de mudança é importante por três principais pontos:

• Simplifica centenas ou milhares de dados mais detalhados para a tomada de decisões.

• Motiva as pessoas a agir e caminhar na direção certa. “Mesmo que os primeiros passos sejam dolorosos”, diz o acadêmico.

Entende-se aqui por uma visão de mudança um sistema, que inclui estratégias, planos e orçamentos. Entretanto, Kotter resume que a visão deve ser “a cola que mantém essas coisas juntas e faz todo o sentido para a mente e o coração”. Uma boa visão, na opinião do acadêmico, pode exigir sacrifícios, pois deve ter o objetivo de criar um futuro melhor para todos stakeholders da empresa.

É importante que a visão seja estrategicamente viável. Para isso, é preciso que leve em conta a realidade atual da empresa e as metas estabelecidas, que podem ser ambiciosas, desde que sejam atingíveis. “Grandes líderes sabem como fazer estes objetivos ambiciosos parecerem factíveis. Quando uma visão é atada com uma estratégia forte e credível, torna-se evidente para as partes interessadas que a visão não é apenas um sonho”, pontua Kotter.

As visões eficazes têm seis características-chave. São elas:

• Imaginável: transmitem uma imagem clara de como será o futuro.

• Desejável: apelam para uma vantagem de longo prazo para os funcionários, clientes, acionistas e outros, que têm uma participação na empresa.

• Desejável: apelam para uma vantagem de longo prazo para os funcionários, clientes, acionistas e outros, que têm uma participação na empresa.

• Focado: as visões são claras o suficiente para fornecer orientações para a tomada de decisão.

• Flexível: permitem que a iniciativa individual e respostas alternativas surjam diante de novas condições.

• Transmissível: são fáceis de comunicar e podem ser explicadas rapidamente.

4º Passo - Comunicar a visão para os Buy-in   

Para que a mudança ocorra é preciso que tenha um suporte interno e externo. Sendo assim, é necessário garantir que o máximo de pessoas possível, compreenda e aceite a visão de mudança. É claro que ganhar um entendimento e compromisso com uma nova direção nunca é tarefa fácil, especialmente em organizações complexas.

De acordo com Kotter, a maioria das empresas subestimam a comunicação de suas visões. Para ser eficaz, a visão deve ser comunicada em atividades de hora em hora. A visão será referida em e-mails, reuniões, apresentações, ou seja, será comunicada em qualquer lugar. Reuniões entediantes devem ser transformadas em discussões interessantes sobre a transformação. Programas de educação genéricos são jogados fora e cursos que se concentrem em problemas do negócio e na nova visão passarão a ser lecionados.

Ao comunicar a visão para a transformação, é preciso ter em mente que a visão deve ser:

Simples: uma única palavra ou até mesmo um jargão.
Viva: uma imagem verbal vale mais que mil palavras, ou seja, a comunicação deve fazer uso de metáforas, analogias, por exemplo.
Repetitiva: as ideias devem ter o poder de se espalhar no boca a boca.
Participativa: a comunicação de duas vias é sempre mais poderosa do que a comunicação one-way.

Ainda mais importante do que aquilo que é dito, é o que é feito. Os líderes que querem transformar suas organizações devem se tornar um exemplo vivo da nova cultura corporativa. “Nada compromete um programa de comunicação mais rapidamente do que as ações inconsistentes pela liderança”, alerta o Professor Kotter.

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PASSOS PARA A TRANSFORMAÇÃO

Para o acadêmico John Kotter, cenários adversos e mudança organizacional são os maiores causadores de noites de insônia entre os executivos. Ambos exigem uma liderança comprometida e com energia suficiente para promover uma transformação. 

Kotter é professor emérito de Liderança da Harvard Business School, Doutor em Comportamento Organizacional e considerado a maior autoridade mundial em liderança e mudança. Ele afirma que em 70% das organizações os esforços de transformação e mudança fracassam e sugere 8 passos para promover e liderar a transformação dentro da organização.

Aqui no Blog, apresentaremos 2 passos a cada semana, reflita sobre cada um deles:

1º Passo - Crie um senso de urgência

Apesar de ter claros os motivos que levaram a necessidade de mudança, é preciso fazer com que todos os colaboradores sintam também esta mesma necessidade de mudança e percebam a importância de agir imediatamente.Sendo assim, criar este senso de urgência permite que a empresa conte com a cooperação necessária para conduzir uma mudança. De acordo com Kotter, 50% das empresas que não conseguem fazer as mudanças necessárias pecaram logo no início do processo, ignorando a necessidade de tirar as pessoas da zona de conforto. Entende-se aqui por inspirar às pessoas para a mudança como criar o senso de urgência e não apenas pressioná-las para uma causa que não diz respeito a elas.

Para fazer isto acontecer, Kotter recomenda:

• Traga as informações de fora para dentro.

• Comporte-se com urgência todos os dias.

• Encontre a oportunidade diante da crise

• Lide com o “não”

2º Passo - Crie a aliança administrativa

Além de criar uma sensibilização para a mudança dentro da organização, é preciso reunir um grupo com poder suficiente para liderar a mudança. Uma pessoa, isoladamente, não consegue engajar um grande número de pessoas, vencer todas as resistências, gerar resultados no curto prazo e gerenciar outros projetos ou novas abordagens da cultura.

Para o acadêmico, é preciso ter uma aliança, ou seja, uma espécie de coligação de pessoas que serão líderes da mudança dentro da empresa. “Isto é fundamental para o sucesso”, pontua Kotter.

Para criar este time em defesa da mudança, a equipe precisa refletir sobre quatro aspectos:

1. Posição de poder: trabalhar os colaboradores-chave para abraçarem a causa, para que os resistentes não bloqueiem o progresso;

2.   Atuação: Todos os pontos de vista do time devem estar representados para que as decisões tenham embasamento e sejam tomadas de forma inteligente;

3. Credibilidade: O grupo deve ser visto e respeitado. Suas decisões precisam ser levadas a sério pelos demais colaboradores;

4.   Liderança: O time deve ter liderança capaz de conduzir ao processo de mudança.

Para Kotter, o ideal é que esta coligação seja composta por dois gerentes e líderes que trabalham em grupo. Os gerentes terão o papel de manter o processo sob controle, enquanto os demais guiarão para a mudança:

“Uma aliança administrativa com bons gestores, porém com líderes pobres tende a produzir planos e não trabalhar a visão”. 

O segredo, de acordo com o acadêmico, está em:

“construir o time certo e, em seguida, combinar um nível de confiança com um objetivo comum, em que a equipe acredita que pode resultar em uma aliança administrativa que tem a capacidade de fazer a mudança necessária acontecer, apesar de todas as forças de inércia”.

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

A aprendizagem organizacional é descrita na literatura como um processo constituído de etapas ou componentes de aquisição de informação, disseminação de informação e interpretação compartilhada, que promove a mudança de comportamento ou a ação de resposta à aprendizagem, influenciando diretamente os resultados da organização. A aprendizagem organizacional, nesse escopo, é complementada por uma dimensão cultural (orientação para aprendizagem), composta por valores ou posturas organizacionais que estimulam a aprendizagem.

Assim, cabe destacar as afirmações de Argyris e Schön (1978), para quem a aprendizagem organizacional requer a revisão da postura dos indivíduos no sentido de "aprender a aprender" novas coisas. Hult (1998) reforça essa idéia ao afirmar que são necessárias novas habilidades de aprendizagem, bem como um clima organizacional que favoreça o desenvolvimento dessas habilidades.

Vale ressaltar que a empresa ao disponibilizar aos seus funcionários o ensino corporativo, deve oferecer uma metodologia que não só disponibilize ferramentas que agreguem valor à organização, mas essencialmente, que agregue valor ao capital humano, nesse sentido faz-se necessário, por exemplo, a noção clara da importância da educação ambiental.

Está claro portanto, que o conceito de aprendizagem organizacional está associado ao conceito de competitividade ou de competência empresarial. Uma empresa que ensina e aprende torna-se uma empresa competitiva, torna-se uma empresa que desenvolve e gerencia competência como vantagem ante o mercado ou aos concorrentes.

A competência empresarial requer, principalmente, procedimentos empresariais voltados ao conceito de cooperação, que está ligado a projetos desenvolvidos por meio de um processo tecnológico e em parceria, não apenas com colaboradores internos, mas principalmente, em parceria com fornecedores e clientes.

Não é por acaso que a maioria das organizações tem dificuldades de aprendizagem. A forma como são projetadas e gerenciadas, a maneira como os cargos são definidos e, mais importante, o modo como todos fomos ensinados a pensar e interagir (não só nas organizações, mas em uma perspectiva mais ampla), tudo isso cria deficiências cruciais de aprendizagem.

Conclusão

O processo de aprendizagem, a geração, a aplicação e transmissão do conhecimento são, hoje, os motores de geração de vantagens competitivas em relação aos concorrentes e a gênese de riquezas para as organizações.

Esse novo paradigma de aprendizagem organizacional muda o sentido da administração empresarial tradicional, passando a ser baseado na gestão do conhecimento. Evidencia-se, justamente, na capacidade da empresa converter o conhecimento adquirido em qualidade, produtividade e inovação, gerando diferencial competitivo sustentável e duradouro, devendo ser continuamente repensado.

A aprendizagem organizacional representa mais que a simples incorporação de novas atitudes, ela retrata um horizonte para o desenvolvimento das empresas, de seus profissionais e das comunidades que com elas se inter-relacionam.

Easterby-smith, Mark. Aprendizagem organizacional e organização de aprendizagem. São Paulo: Atlas, 2001.

PERIN, Marcelo Gattermann et al. Processo de aprendizagem organizacional e desempenho empresarial: o caso da indústria eletroeletrônica no Brasil. RAE-eletrônica, v. 5, n. 2, Art. 14, jul./dez. 2006.

MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional: a teoria e a prática de inovar. Qualitymark, 2000. Rio de Janeiro, 2000.

SENGE, Peter. A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende.4. ed. São Paulo: Best Seller, 1999.

SENGE, Peter et al. A dança das mudanças: os desafios de manter o crescimento e o sucesso em organizações que aprendem. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

“Se respeitar as pessoas como elas são, você poderá
ser mais eficaz ajudando-as a se aperfeiçoarem.”

                                                                                                          (John Gardner)

A eficiência pode ser definida como “fazer certo as coisas”. Está associada ao respeito às normas e padrões estabelecidos, à satisfação e à superação de expectativas. Um profissional com esta característica desenvolve maneiras de realizar uma atividade com menor custo e maior rapidez e qualidade superior. O “Retrabalho” representa o motivo pelo qual a eficiência implica fazer certo da primeira vez.
 

A eficácia, por sua vez, significa “fazer a coisa certa”. É uma medida vinculada ao resultado. Partindo desse pressuposto, um vendedor pode visitar uma dezena de clientes num dia, mostrando-se muito eficiente, mas na medida em que não consegue fechar nenhum negócio, terá sido ineficaz.
 

A maioria das organizações costumam estimular a busca da eficiência por um processo mecânico e protocolar: pesquisas efetuadas, tabulações processadas e relatórios preenchidos passam a impressão de que o trabalho foi feito. É muito comum vermos “líderes” solicitarem de membros de sua equipe informações variadas apenas para lhes ocupar o tempo, sendo que o fruto daquele trabalho alimentará apenas pastas suspensas e arquivos mortos.
 

A eficácia, no entanto, quando tomada isoladamente e como único fim, ou seja, pessoas com foco exclusivo no objetivo e sem qualquer atenção para com os processos. De fato, conseguem auferir resultado com impacto positivo nas estatísticas, mas muitas vezes o fazem combalindo o ambiente interno.
 

Procurar, portanto, unir eficiência e eficácia. Conceder valor e conteúdo ao seu trabalho, adotar procedimentos necessários, definir indicadores adequados para mensurar e ter foco nos resultados. Mas o mais importante é lembrar-se sempre de que compartilhar suas atividades e decisões com seus pares na organização é fundamental para o “aprendizado organizacional”, um conceito fundamental para nossas próximas postagens.