A ESCOLA DO DESIGN

“Estabelecer adequação”

No capítulo que trata da escola do design os autores propõem um modelo de formulação de estratégia que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas. De acordo com os proponentes mais conhecidos desta escola, "A estratégia econômica será vista como a união entre qualificações e oportunidade que posiciona uma empresa em seu ambiente" (Christensen, Andrews, Bower, Hamermesh e Porter no livro-texto de Harvard, 1982:164). "Estabelecer adequação" é o lema da escola do design. 

Origens

As origens dessa escola podem ser atribuídas a dois influentes livros escritos na Califórnia University (Berkeley) e no MIT: Leadership in Administration, de Philip Selznick, no ano de 1957, e Strategy and Structure, de Alfred D. Chandler, em 1962. Selznick, em particular, introduziu a noção de "competência distintiva", discutindo a necessidade de se reunir o "estado interno" da organização com suas "expectativas externas" e argumentou que se deve embutir "política na estrutura social da organização" denominada mais tarde de "implementação". Chandler, por sua vez, estabeleceu a noção de estratégia de negócios desta escola e sua relação com a estrutura.

O verdadeiro impulso para a escola do design, no entanto, veio da Harvard Business School, iniciando com a publicação do livro-texto: Business Policy: Text and Cases, no ano de 1965 (por Learned, Christensen, Andrews e Guth). O livro tornou-se rapidamente o mais popular na área, bem como a voz dominante para esta escola de pensamento. Certamente, seu texto, atribuído nas várias edições ao co-autor Kenneth Andrews, destaca-se como o mais franco e uma das declarações mais claras desta escola. Nos anos 80, este livro era um dos poucos que representavam as ideias da escola do design em sua forma pura; a maior parte dos outros passara a favorecer as escolas de planejamento e de posicionamento.

O modelo básico

A descrição do modelo básico da escola do design é semelhante à do próprio Andrews, mas com outros elementos acrescentados. Em conformidade com a atenção dada no texto de Andrews, o modelo dá mais ênfase às avaliações das situações externa e interna, a primeira revelando ameaças e oportunidades no ambiente, a última revelando forças e fraquezas da organização. Sobre avaliação externa, são abordados os aspectos tecnológicos, econômicos, sociais e políticos do ambiente de uma empresa e considerações às questões de prever e esquadrinhar. Andrews concluiu sua discussão com perguntas como "Qual a estrutura subjacente da indústria da qual a empresa participa?" e "Como poderão as mudanças previsíveis no contexto social, político e macroeconômico afetar a indústria ou a empresa?".

Sobre avaliação interna, Andrews tocou em uma variedade de pontos, tais como a dificuldade "para as organizações, bem como para os indivíduos, de conhecerem a si mesmos" e a ideia de que "lampejos de força individuais e sem suporte não são tão confiáveis quanto os gradualmente acumulados frutos da experiência, relativos a produto e mercado".

Os autores do livro disponibilizam a figura abaixo, que popularizou-se na internet, onde mostram dois outros fatores considerados importantes na formação de estratégia. Um deles é o dos valores gerenciais, as crenças e preferências daqueles que lideram formalmente a organização, o outro é o das responsabilidades sociais - especificamente a ética da sociedade na qual a organização opera, ao menos como ela é interpretada por seus executivos. Uma vez determinadas as estratégias alternativas, o próximo passo no modelo é avaliá-las e escolher a melhor. 

  

No ano de 1997, Richard Rumelt, doutor em Administração do grupo de Administração Geral de Harvard, talvez tenha fornecido a melhor estrutura para se fazer essa avaliação, em termos de uma série de testes:

Consistência: A estratégia não deve apresentar objetivos e políticas mutuamente inconsistentes. 

Consonância: A estratégia deve representar uma resposta adaptativa ao ambiente externo e às mudanças críticas que ocorrem dentro do mesmo.

Vantagem: A estratégia deve propiciar a criação e/ou manutenção de uma vantagem competitiva na área de atividade selecionada.

Viabilidade: A estratégia não deve sobrecarregar os recursos disponíveis, nem criar subproblemas insuperáveis.

Finalmente, quase todos os escritos desta escola deixam claro que, uma vez acordada uma estratégia, ela é implementada. Embora o campo da administração estratégica tenha se desenvolvido e crescido em muitas direções diferentes, a maior parte dos livros-texto padrão continua a usar o modelo SWOT como peça central.

As diretrizes típicas sobre abordagens internas e externas podem ser evidenciadas através do Checklist de variáveis ambientais e do Checklist dos pontos fortes e fracos. 

Premissas da escola do design

Premissas básicas sustentam a escola do design, algumas plenamente evidentes, outras implícitas:

1. A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente. A ação deve fluir da razão: estratégias eficazes derivam de um processo de pensamento humano rigidamente controlado;

2. A responsabilidade por esse controle e essa percepção deve ser do executivo principal: essa pessoa é o estrategista;

3. O modelo da formação de estratégia deve ser mantido simples e informal;

4. As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design individual;

5. O processo de design está completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como perspectiva. Esta escola oferece pouco espaço para visões incrementalistas ou estratégias emergentes, elas permitem que a "formulação" continue durante e depois da "implementação";

6. Essas estratégias devem ser explícitas;

7. Somente depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas, explícitas e simples são totalmente formuladas é que elas podem ser implementadas.

Crítica da escola do design

Uma estratégia que coloca uma organização em um nicho pode estreitar sua própria perspectiva. As premissas do modelo negam certos aspectos importantes da formação de estratégia, inclusive o desenvolvimento incremental e a estratégia emergente, a influência da estrutura existente sobre a estratégia e a plena participação de outros atores, além do executivo principal.

Essas hipóteses dizem respeito ao papel central do pensamento consciente na formação da estratégia, que esse pensamento deve necessariamente receber a ação e, portanto, que a organização deve separar o trabalho dos pensadores daquele dos executores. 

PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS

Como uma organização conhece seus pontos fortes e fracos? A escola do design é bastante clara: por consideração, avaliação, julgamento suportado pela análise. Tem-se a imagem de executivos concentrados em torno de uma mesa, discutindo os pontos fortes, pontos fracos e competências distintivas de uma organização, semelhante a estudantes em uma aula de estudo de casos.

A escola do design promove a máxima de que a estrutura deve seguir a estratégia e ser por ela determinada. Contudo, a organização em funcionamento pode apagar o passado quando muda sua estratégia? Sentar-se e planejar estratégias no escritório, ao invés de lidar com produtos e clientes reais pode ser um negócio perigoso.

Uma vez criadas as estratégias, o modelo exige sua articulação. A incapacidade para fazê-lo é considerada evidência de pensamento vago ou de motivos políticos. As organizações precisam funcionar, não só com a estratégia, mas também durante os períodos de formação da mesma, os quais podem ser prolongados. Como observou James Brian Quinn, "é praticamente impossível, para um executivo, orquestrar todas as decisões internas, todos os eventos ambientais externos, os relacionamentos comportamentais e de poder, as necessidades técnicas e informacionais e ações de oponentes inteligentes de forma que eles se juntem no momento preciso", é certo que as estratégias quase sempre precisam ser tornadas explícitas, para fins de investigação, coordenação e suporte. Quando? Como? Quando não? Tais perguntas são descartadas na escola do design.

A dicotomia formulação-implementação é vital para a escola do design, quer ela seja tomada como um modelo rígido ou uma estrutura mais solta. O método de estudo de casos pode ser um dispositivo poderoso para trazer uma ampla variedade de experiências para a sala de aula para fins descritivos. Mas ele pode tornar-se terrivelmente perigoso. Será que "pense, depois faça" é realmente a melhor maneira, em especial quando os pensadores ficam no topo de uma "hierarquia" imaginada ou, pior ainda, ficam fora, em uma empresa de consultoria, enquanto os executores devem arrumar-se com a implementação lá embaixo? Até que ponto esta visão da organização, o poderoso líder, educado na escola certa, resolvendo tudo em seu escritório, corresponde à necessidade real?

Conclusão: Uma organização deve se encorajar a tender para o modelo da escola do design quando, especificamente:

·        1.   Um único cérebro pode, em princípio, lidar com todas as informações relevantes para a formação da estratégia;
  

     2. Esse cérebro é capaz de ter conhecimento pleno, detalhado e íntimo de toda a  situação;

        3.  Conhecimento relevante deve ser estabelecido antes que uma nova estratégia pretendida tenha de ser implementada - em outras palavras, a situação precisa permanecer relativamente estável ou, no mínimo, previsível;

        4. A organização em questão precisa estar preparada para lidar com uma estratégia centralmente articulada.

Tais condições sugerem alguns contextos claros nos quais o modelo da escola do design parece aplicar-se melhor: seu nicho particular. Acima de tudo, está a organização que necessita de uma reorientação importante, um período de “reconcepção” da sua estratégia, ao menos sob duas condições: Em primeiro lugar, é preciso haver uma grande mudança na situação, de forma que a estratégia existente esteja seriamente abalada. Segundo, é preciso que esteja desenvolvido o início de uma nova estabilidade, que irá apoiar uma nova concepção de estratégia.