sábado, 24 de novembro de 2012

MAIS DO QUE LUCROS



A segunda importante característica observada pelos autores é que as empresas concebidas para durar, identificadas aqui como empresas visionárias não aceitam escolher entre viver segundo seus valores ou serem pragmáticas. Elas efetivamente buscam soluções pragmáticas e agem de acordo com seus valores centrais, sendo altamente idealistas e altamente lucrativas.

De acordo com os resultados apresentados pela pesquisa realizada pelos autores de "Feitas para Durar", essas empresas visionárias apresentaram claros indícios de possuírem uma ideologia central como força impulsionadora dominante, força essa capaz de inspirar as pessoas que trabalham nessas empresas em direção à sua evolução, ou seja, para elas, o lucro é apenas um meio que possibilita atingir objetivos mais importantes. Em contraposição, as empresas de comparação (empresas semelhantes, do mesmo ramo de atividade ou concorrentes do mesmo segmento) mostraram-se mais voltadas para a obtenção de lucros como objetivo principal.

Evidentemente que não se quer afirmar que as empresas visionárias abrem mão do lucro ou da riqueza no longo prazo, o que se pode afirmar, contudo, é que elas buscam a riqueza de seus acionistas sem abrir mão de ideais mais amplos e significativos. O lucro para as empresas visionárias representa o oxigênio, a comida, o sangue que as mantém vivas; apesar de não representar a vida, no entanto, sem ele essas empresas sabem que não haverá vida.

Os valores centrais são as doutrinas essenciais e duradouras da empresa visionária, não devendo ser comprometidos em benefício de ganhos financeiros ou oportunismos de curto prazo. As crenças têm sempre que vir antes das políticas, práticas e metas. Estas últimas têm sempre que ser alteradas se estiverem violando as crenças fundamentais.

Conclusão: Não existe um conteúdo ideológico específico para que uma empresa seja visionária: o que importa é a autenticidade e coerência da empresa com sua ideologia, e que ela crie mecanismos para que a ideologia impregne toda a organização e transcenda qualquer líder individual.

domingo, 11 de novembro de 2012

DAR FERRAMENTAS E NÃO IMPOR SOLUÇÕES




Nos próximos post’s, trataremos aqui no blog, algumas características que foram observadas na pesquisa dos autores da obra “Feitas para Durar”. Em todas as empresas eleitas, essas características aparecem de uma maneira ou de outra. A cada semana trataremos de uma dessas características, encontradas com detalhes do capítulo segundo ao décimo da obra de James C. Collins e Jerry I. Porras, procuraremos ampliar as consequências dessas características para Organizações do nosso tempo:

Capítulo 1 - DAR AS FERRAMENTAS, NÃO IMPOR AS SOLUÇÕES

Neste primeiro capítulo são tratados basicamente sete idéias na seguinte sequência:

a. Torne-se o arquiteto que definirá os traços organizacionais de sua empresa;
b. Sua maior criação é a própria empresa e aquilo que ela representa;
c. Os produtos são um veículo para a empresa se expressar e não o contrário;
d. Você pode desistir de produtos, mas jamais da empresa;
e. A estrutura organizacional é que irá consolidar a inovação e a criatividade;
f. Crie um ambiente onde a mudança seja encorajada;
g. Quais os processos que podemos criar para que a empresa persista forte após nossa morte? Que tipo de empresa queremos construir para durar? Com base em quais princípios? Como ela deve funcionar? Quais as diretrizes e mecanismos que devemos criar para ser o tipo de empresa que imaginamos?

Em síntese, para essas empresas o mais importante é dar as ferramentas, ou seja, delegar poder, estimular o crescimento gerencial, oferecer liberdade de criação, capacitar as pessoas etc., ao invés de impor as soluções, como, por exemplo, impor-se como um grande líder carismático ou ter uma grande ideia e impor sua execução.

Os criadores dessas empresas visionárias tendem a dar as ferramentas, pois seu principal objetivo é erguer uma organização (sua maior criação), em vez de acertar em cheio no mercado com a ideia de um produto e de se concentrar em adquirir traços de personalidade de um líder visionário - até mesmo porque não é preciso ter um determinado perfil para formar com sucesso uma empresa visionária. O que importa para um líder nessas organizações é o foco, ou seja, estar voltado para a organização.

Resumindo: o sucesso dessas empresas visionárias ocorre em parte como resultante de processos subjacentes de uma dinâmica embutida na organização e não como resultado de uma grande ideia isolada ou de um líder visionário incrível que tomou excelentes decisões. Seus criadores assumem uma abordagem arquitetural para suas organizações e se concentram em definir seus traços organizacionais estratégicos.

sábado, 3 de novembro de 2012

ORGANIZAÇÕES FEITAS PARA DURAR



Nascer, crescer, viver e morrer parece ser o caminho natural de todos os seres vivos da terra e as organizações, que passaram a fazer parte integrante da vida da Classe dos Primatas Vertebrados Superiores, Mamíferos, Homo sapiens, por analogia, parecem ter o mesmo destino: nascer, crescer, viver e morrer. As criaturas seguem o caminho de seu criador. Existem alguns seres que acreditam ser imortais, visto que sua essência precede a existência e  alguns deles sustentam que são mesmo imortais pelo fato de as organizações fazerem parte da vida ou da existência deles, portanto, fazem parte da sua história.

Assim como se pergunta como prolongar a vida dos seres vivos ou por que alguns seres vivem mais do que outros, pode-se também perguntar como prolongar a vida das organizações ou mesmo fazê-las viver por mais tempo. Seria possível perpetuá-las?

James C. Collins e Jerry I. Porras (1995), no livro “Feitas para Durar”, apresentam os resultados de uma pesquisa abrangente cujo objetivo foi conhecer os motivos pelos quais algumas organizações vivem mais que outras, algumas características marcantes dessas organizações:

· Instituição líder no setor
· Admiradas por empresários conhecidos
· Marca indelével no mundo em que vivemos
· Várias gerações de altos executivos
· Vários ciclos de vida de vários produtos (ou serviços)
· Fundada antes de 1950.

Para chegarem às empresas estudadas, passaram por várias etapas:

· Etapa 1 - Entrevistas: entrevistaram vários diretores executivos das principais empresas, de vários tamanhos, setores, tipos e localizações para criar a lista das empresas visionárias;

· Etapa 2 - Análises estatísticas: após uma série de análises, chegaram a 18 empresas visionárias fundadas entre 1812 e 1945.  A idade média era de 92 anos, a data média de fundação era de 1897 e a mediana 1902;

· Etapa 3 - Empresas de comparação: para cada empresa visionária adotaram uma empresa de comparação. Os critérios para as empresas de comparação foram os seguintes:

· Fundadas na mesma época
· Produtos e mercados semelhantes na época da fundação
· Menos mencionadas nas entrevistas
· Empresas que não fossem ruins

· Etapa 4 - História das empresas: fizeram um estudo profundo da biografia em, praticamente, todos os aspectos da corporação.

Os autores concluíram que o que torna as empresas realmente visionárias são algumas práticas comuns ao longo de suas histórias. São elas:

· Dar as ferramentas, não ter soluções
· Mais do que lucros, ter ideologia central
· Preservar o núcleo/estimular o progresso
· Metas audaciosas
· Culturas de devoção
· Testar de tudo e aplicar o que der certo
· Gerentes treinados internamente
· Nunca é suficiente (inovação permanente)

domingo, 28 de outubro de 2012

CINCO ESTRATÉGIAS PARA FIDELIZAR SEUS CLIENTES



Confira a seguir algumas estratégias apresentadas pela coordenadora do Núcleo de Empreendedorismo da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), Rose Mary Lopes, para fisgar o consumidor e transformá-lo em "freguês":
1. Conheça a clientela
Esta é a regra de ouro para quem quer fidelizar. Além dos dados de praxe, como nome, endereço e telefone, registre os contatos feitos pelo cliente e armazene o seu histórico de compras. Procure também explorar mais informações sobre o seu perfil através de formulários mais completos - Rose Mary recomenda que se ofereça algum brinde ou que se promova um sorteio para premiar o cliente pelo esforço extra. Com estas informações em mãos, você pode estabelecer um canal de comunicação com seu público-alvo, oferecendo produtos, serviços e promoções de maneira personalizada. Para não soar intrusivo, não exagere na relação de perguntas. 
2. Estabeleça vínculos 
Seja no mundo físico ou virtual, permita sempre que o cliente possa registrar sugestões ou reclamações. Oriente os operadores dos caixas a perguntarem se faltou algum produto e se ele foi bem atendido na loja, por exemplo. Pela internet, agradeça a vinda dele à sua loja, restaurante, pousada ou qualquer outro estabelecimento e também peça uma avaliação.

“O cliente aprecia muito ser reconhecido e quer que a sua presença seja notada e valorizada”, comenta a coordenadora. Rose Mary aconselha ainda que o empreendedor premie de alguma maneira as comprar mais significativas. Tenha sempre um registro da média de compras mensais e, se ele ultrapassa esse valor, agradeça com um brinde ou algum tipo de bonificação.
3. Faça das novidades um novo contato
Pelo Twitter, Facebook ou e-mail, divulgue novidades que possam interessar aos seus consumidores. Procure identificar os clientes que são formadores de opinião e têm redes de contatos significativas - se bem trabalhados, eles poderão se tornar seus melhores aliados. “Clientes muito especiais, que adquirem com frequência, podem até ser contatados por telefone”, diz Rose Mary. Utilize o histórico de compras e faça contato quando tiver um produto ou serviço que se adeque ao perfil dele, baseando-se em aquisições anteriores.
4. Mime o cliente
Conquistar o cliente pelo preço é uma estratégia perigosa, porque ele dificilmente aceitará pagar mais. A melhor alternativa é mostrar que você oferece mais que a concorrência pelo mesmo, agregando valor ao produto ou serviço. Se você vende roupas, por exemplo, é possível aumentar o valor da sua oferta oferecendo ajuste grátis, exemplifica a professora. Se você trabalha no ramo da hotelaria, estenda o check-out ou ofereça uma cesta de frutas ou bebida de boas-vindas.
Outra maneira de fortalecer o relacionamento com o cliente é conquistá-los com mimos exclusivos. Se tiver um restaurante, organize uma degustação de vinho no dia de menor movimento para dar mais atenção aos convidados especiais. O vinho que mais agrader o cliente poderá ser registrado para que seja oferecido nas suas próximas refeições.
5. Renda-se às redes sociais
O mundo virtual tornou-se um importante aliado das empresas, portanto estabeleça a sua presença por lá. Crie sua conta no Twitter e uma página no Facebook. São canais importantes para você enviar notícias sobre seu negócio e acompanhar os comentários que os clientes farão espontaneamente. “Cada vez mais as pessoas comentam em suas redes as experiências boas e más. Se forem más, elas vão repercutir com mais força”, alerta Rose Mary.
Por outro lado, os consumidores também poderão fazer comentários positivos, elogiando e recomendando seus produtos e serviços. Tenha cuidado apenas para não abusar na quantidade de informações publicadas, cansando o seu cliente. Ele também deve ter a opção de ser retirado do mailing ou das mensagens do Twitter e Facebook sempre.
Camila de Almeida (exame.com 19/08/2011)

sexta-feira, 12 de outubro de 2012

EM BUSCA DA EMOÇÃO



Todos gostam e esperam ser bem atendidos. Segundo o Boston Consulting Group, um cliente satisfeito relata sua experiência positiva para cerca de 5 outras pessoas enquanto que um cliente insatisfeito relata a experiência negativa para, no mínimo, 9 outras pessoas. O efeito multiplicador da experiência desastrosa pode ser devastador para uma empresa.

Também baseado em pesquisas realizadas com grupos de consumidores, o cliente que reclama quer, basicamente, “discutir a relação”. O cliente que se sente realmente vitimado foge para a concorrência e nunca mais retorna. 

O resumo de tudo isso é que o cliente também está em busca de uma “satisfação emocional” ao fazer uma compra. Vivendo num mundo em que as necessidades básicas estão praticamente todas resolvidas, o consumidor está em constante busca para satisfazer seus desejos e a empresa que tiver a compreensão desse fato está alguns passos adiante de sua concorrência.

Das muitas definições possíveis, uma de Bernd Schmitt (1999) vem à mente: “O marketing da emoção ou da experiência é uma nova linha de atuação que tem sido o segredo do sucesso em um período em que a globalização transformou produtos e serviços em commodities”, ou seja, em mercados maduros, onde produtos e serviços têm pouco a oferecer em termos de diferencial intrínseco, o diferencial que resta está no íntimo do consumidor e a conquista de seu coração torna-se uma necessidade estratégica. Nunca o ditado “a beleza está nos olhos de quem vê” foi tão verdadeiro.

Finalmente, não há como falar de marketing de emoção sem mencionar o norueguês Rolf Jensen e seu livro: “A sociedade do Sonho” no qual ele afirma que: “Estamos no limiar de uma sociedade baseada em dados. Enquanto a informação e a inteligência se tornam domínio dos computadores, a sociedade passará a dar um maior valor para a única habilidade humana que não pode ser automatizada: a Emoção” (JENSEN, 1999).

Ainda segundo Jensen: “Na nova Sociedade do Sonho, as empresas passarão a vender suas histórias. Quanto mais cativantes elas forem, melhor. É preciso arrebatar a emoção, além da razão… Para ter sucesso na sociedade do sonho é preciso ter autenticidade… Mais do que contar uma boa história, é preciso ser uma boa história… Quando o cliente compra a história e o sonho, ele compra a marca que mexeu com a sua emoção”.

O prosseguimento natural da busca da emoção no relacionamento comercial é o que os especialistas passaram a chamar de a experiência da marca, situação na qual o cliente quer mais do que o produto/serviço, o bom atendimento, um pós-venda eficiente. Ele quer se integrar com aquilo que consome, identificando-se com suas preferências a ponto de torná-las parte da persona que apresenta ao mundo.

sábado, 29 de setembro de 2012

GESTÃO COMO FATOR DECISIVO NA COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS



Se o desempenho da gestão - sendo bom ou ruim - é reflexo da equipe, e isso implica diretamente nos resultados da empresa, é notável a importância da gestão de pessoas nas organizações. De acordo com o professor e coordenador do curso de pós-graduação Master em Liderança e Gestão de Pessoas na Fundação Getúlio Vargas (FGV), João Baptista Brandão, independentemente do porte das empresas, a gestão efetiva de pessoas é vital. "Nas pequenas empresas a liderança é fundamental, pois há muita proximidade entre a direção, os funcionários, os clientes, etc. As grandes organizações até conseguem suportar por algum tempo a má gestão e má liderança - e tem muito disso. Mas, em todos os casos, o desempenho requerido demanda o querer das pessoas e, para querer, precisam encontrar sentido, o que uma boa liderança pode oferecer", afirma.

Ele diz que é preciso, contudo, fazer as pessoas praticarem essas competências - e reconhecerem isso. "Quando a competência é 'pessoal', ou tácita, ela enriquece o indivíduo. Quando é prática ou explícita, isso se transforma em recurso da empresa", esclarece o professor.


Tais competências ganham o centro de uma transformação no mercado nos dias de hoje, ou seja, quem não souber liderar e/ou motivar, pode até levar o negócio ao fracasso. Por essas razões, a gestão de pessoas se torna fator decisivo na competitividade das organizações. Neste aspecto, Robert S. Atkin considera que as empresas consistem em grupos de recursos, bens, propriedade real e intelectual, recursos humanos, dentre outros. Além disso, o investimento nesses aspectos produz novos recursos e capacidades.


Já quando os recursos possuem valor agregado, são escassos e difíceis de imitar ou substituir, e a empresa tem a oportunidade de criar vantagem competitiva sustentada. "Como dito, gestão e liderança de todos esses recursos de forma eficaz e eficiente é fundamental. Para mim, a gestão de pessoas é, então, apenas outro fator importante, com a ressalva de que as pessoas são muitas vezes o único recurso mais flexível e criativo", reforça.


Outro ponto que torna a gestão de pessoas estratégica para estimular a competitividade no mercado é bem simples - o cliente também é gente, e a empresa precisa ser orientada para ele -, como avalia o professor Edison Andrades. "A vantagem competitiva geralmente é alcançada pelos fatores intangíveis de uma marca, produto ou serviço, já que o tangível é facilmente copiado pela concorrência. 


Quando tratamos nosso cliente interno também como gente, este tende a passar essa prática adiante, o que, consequentemente, eleva exponencialmente os resultados", opina.

sábado, 1 de setembro de 2012

O FENÔMENO DA NEGAÇÃO NO AMBIENTE CORPORATIVO



Em tempos de crise, conciliar a visão estratégica com dificuldades econômicas é um dos grandes desafios do mundo corporativo. Há empresas que aceitam cortar custos essenciais à preservação da sua marca e reputação no mercado (como verbas publicitárias, por exemplo) para ter ganho de caixa imediato. É uma das situações em que a expressão “miopia corporativa”, cada vez mais em voga, é utilizado no ambiente empresarial.

A incapacidade de aceitar notícias ruins e se preparar para enfrentá-las é abordada por Richard S. Tedlow, professor da Harvard Business School, no livro Miopia Corporativa: como a negação de fatos evidentes impede a tomada das melhores decisões e o que fazer a respeito (HSM Editora).  O autor explica como executivos de sucesso e com longa trajetória podem não enxergar perigos iminentes.

Segundo André Castro, diretor da HSM Educação, alguns fatores contribuem para essa miopia e um deles é a arrogância: “O líder muitas vezes se recusa a reconhecer que, em determinado momento, o planejamento traçado estava equivocado. Dependendo da carreira e das vitórias obtidas no passado, ele pode deixar a humildade de lado. E também, muitas vezes, o mundo corporativo se coloca contra a autocrítica”, observa Castro, após ter lido o trabalho de Tedlow.

Do ponto de vista do autor, existem diferentes facetas que podem levar à miopia corporativa. Também acontece a incapacidade de perceber para que direção o vento do mercado vai soprar e, com isso, deixa-se de aproveitar oportunidades de ouro. A pena, neste caso, é ficar para trás em relação a outras empresas.

Casos abordados no livro

O livro abre a narrativa de casos de negação na história das corporações com a  muito conhecida história de Henry Ford, já definido como o “homem mais polêmico de seu tempo” e sua insistência em negar a possibilidade de haver, por parte do consumidor, a necessidade ou busca por um veículo diferente do seu Ford T. Essa negação, que durou muitas década, quase levou a Ford Motor à falência.

Não se trata de simplesmente manter pensamentos positivos ou de seguir qualquer mantra de livros de auto ajuda para executivos. Apesar de ser uma visão presente, sempre pensar no sucesso e ter fé que o caminho traçado vai terminar na estrada do sucesso pode fazer com que uma empresa inquestionavelmente líder em um setor da economia perca a condição hegemônica.

Para Castro, da HSM Educação, é preciso ter quase uma paranóia produtiva: “Sempre ter na cabeça que algum concorrente pode estar prestes a lhe quebrar. Não é discussão entre velha guarda e nova guarda. É ter, sim, aguçado senso crítico e possuir cultura organizacional que incentive a melhoria contínua e verdade o tempo inteiro”, analisa.

Usar uma lente contra a miopia corporativa é enxergar as oportunidade que surgirem e não simplesmente se acomodar no lugar ocupado. Em síntese a obra de Tedlow trata da capacidade das empresas de perceber tendências e evitar a repetição de erros célebres cometidos por excesso de confiança ou medo. Para ele, esse tipo de erro sempre aconteceu e continuará acontecendo, principalmente para quem não absorver as lições.

Análise do Blog

Li e recomendo essa obra que, em minha opinião, deveria ser o livro de cabeceira de muitos executivos, CEO’s e proprietários de pequenas, médias e grandes corporações. Concordo com o conselho de Clayton M. Christensen, autor de “O dilema da inovação”, quando diz que trata-se a obra de “Uma história real e assustadora sobre nossa tendência para negar verdades incômodas. Reserve algumas tardes de folga para ler este livro difícil de largar.” E concordo  ainda mais com Jim Collins, autor de Vencedoras por opção, Feitas para durar e Feitas para vencer, que ao se referir à obra, arremata: “Tedlow combina rigor histórico com insights para os líderes contemporâneos. Sua maior lição, que diz que o caminho para o insucesso é quase sempre visível, desde que os líderes não se neguem a vê-lo, deveria ser conhecida por todas as pessoas bem-sucedidas.

Tenho a impressão que o fenômeno da negação é algo para ser levado em conta por todas as pessoas, quer sejam profissionais ou não. Na verdade, na vida pessoal, familiar ou nos relacionamentos humanos a negação pode ser um grande problema que apenas adia as consequências. 

domingo, 12 de agosto de 2012

GESTÃO SEGUNDO MINTZBERG



Publicado no Brasil em 2010 Managing a obra do notável teórico da administração e da gestão Henry Mintzberg, Canadense nascido em 1939. Nela o autor revisita o impactante livro The nature of managerial work, lançado em 1973, fruto de sua tese de doutorado no Massachusetts Institute of Technology [MIT], amplamente difundida a partir do artigo Manager’s job: folklore and fact, publicado na Harvard Business Review naquele mesmo ano. No Brasil, os estudos de Mintzberg passaram a ser difundidos, paulatinamente, a partir das décadas de 1980 e 1990.

Mintzberg é o mais proeminente dos autores que se contrapôs à quase centenária teoria administrativa de Henry Fayol (1841-1925), desenvolvida na obra Administração Industrial e Geral (publicada em França, em 1916, e nos Estados Unidos apenas em 1949). Em sua descrição do trabalho do administrador, Fayol e seus seguidores (que integram a chamada abordagem do processo administrativo) consideram que as funções dos gerentes se compõem de um grupo de atividades cujo desempenho forma um processo sequencial na concepção e simultâneo na operação, processo este que se repete de forma contínua. Outros autores, mais recentes e com diferentes abordagens, passaram a enfatizar um embasamento mais empírico e sistemático de suas pesquisas, elaborando críticas aos partidários de Fayol. Nesse contexto é que surge a abordagem dos papéis gerenciais, à qual se filia pioneiramente Mintzberg. Essa nova visão do trabalho do executivo, administrador, gestor e/ ou líder contrapõe-se à dos processualistas, cuja teoria consistiria em prescrever passos para um trabalho de administração eficaz, o qual, na realidade empírica, se distancia da sistematização e fragmentação proposta pelos autores da abordagem do processo, observando-se o lado visível do comportamento gerencial como sendo caracterizado pela brevidade, variedade e fragmentação do trabalho.

É o mais recente desenvolvimento desse pensamento que Mintzberg apresenta em Managing. Organizada a obra em seis capítulos, inicia-se com aquele que pretende introduzir o leitor na justificativa do estudo e na sua metodologia. O autor defende que as pesquisas sistemáticas das atividades dos gerentes (ou administradores) vêm escasseando e destaca que este seu novo livro atualiza suas descrições em temas como a liderança, o estatuto da administração (prática ou ciência?) e os impactos das novas tecnologias nos estilos gerenciais. Apresenta ainda os 29 administradores observados na pesquisa, pertencentes estes a diversos níveis gerenciais (gerência geral, intermediária e de base) e aos setores empresariais (negócios) e de governo, saúde e atividades sociais/humanitárias/culturais. No capítulo segundo, A dinâmica da gestão, Mintzberg retoma sua descrição dos fatos e folclores do trabalho do administrador, apresentando ainda comentários sobre a influência da internet nas atividades administrativas. A seguir, em Um modelo de gestão, partindo dos dez papéis gerenciais por ele identificados há quase quatro décadas, o autor procura elaborar um modelo geral de gestão, discute a gestão com pessoas (liderança, comunicação, controle) e a estratégia empresarial, propondo, enfim, uma análise integrada dos papéis gerenciais, desdobrados em competências da gestão.

No quarto capítulo, propõe-se desvendar As variedades pouco conhecidas da gestão, identifica diversos contextos por que perpassa a atuação administrativa (externo, organizacional, laboral, temporal, pessoal), comentando os estilos de gestão. Em Os inescapáveis enigmas da gestão, destaca alguns dos dilemas e perguntas hauridos no dia a dia do trabalho gerencial. Por derradeiro, em Gerenciando com eficácia, foca-se nos atributos do administrador, em questões pessoais, de sucesso, emprego, visão de mundo e teleologia da gerência.

O livro oferece amplo enfoque, segundo declara o próprio autor: “Batizei-o com o título amplo de Managing, porque o objetivo é ser uma abordagem básica e abrangente de uma prática fundamental em toda a sua enorme variedade” (pp. 15-16). É, pois, obra indispensável para ser lida e fruída tanto por administradores, gerentes, gestores e executivos que vivenciam o dia a dia da gestão.

sábado, 11 de agosto de 2012

Parcerias Fazem Muita Diferença



Tendência do mercado há algum tempo, a parceria ganha força e abre possibilidades de crescimento no mercado globalizado. Se antes os empresários se preocupavam em expandir seus negócios e explorar novos territórios sozinhos, hoje, o mundo business percebeu que o aliado pode fazer a diferença na busca por essas conquistas. O aumento da concorrência levou a uma necessidade maior de destaque no mercado e na busca por soluções que garantam o lugar ao sol das empresas, que passaram a caminhar juntas e a investir na parceria.

A união de grandes grupos possibilitou a modificação na forma de fazer negócio. A estratégia de aliar-se a um nome de peso começou a ser vista com bons olhos no mundo empresarial e grandes investimentos foram feitos no sentido de agregar valor aos novos grupos do mercado. Engana-se, porém, quem pensa que as parcerias nasceram apenas para as grandes empresas. Por não haver a necessidade de muito investimento, a parceria se torna a oportunidade ideal para micro e pequenos empresários que complementam seus serviços e agregam valor ao seu negócio.

Complemente o Serviço

A prestadora de serviços em telecomunicação móvel PressCell foi criada para suprir a necessidade de estrangeiros que não podiam usar celulares no Brasil. Em parceria com eventos no País e no exterior, a empresa dá suporte ao cliente e atua de forma conjunta. “As empresas são complementares, a tendência é a de se especializar naquilo que se faz melhor e terceirizar para parceiros o que está dentro do nicho de mercado, mas não é o core business da empresa”, garante o proprietário, Rodrigo Faro.

No mesmo segmento da telefonia, a Link Solution atua de forma independente das operadoras e fabricantes de equipamentos e de tecnologias de Telecom e não abre mão da parceria. “A partir do momento em que você entende que cada um tem a sua especialidade, fica claro que não se deve tentar ‘abraçar o mundo’. É impossível fazer tudo muito bem e o melhor caminho é contar com parceiros que se complementem”, acredita o diretor comercial, André Botelho.

Para o diretor do colégio Instituto Coração de Jesus, Ademar Fabel, a primeira parceria surgiu da necessidade de oferecer novos serviços dentro da escola como aulas de inglês e de tênis, sem precisar de deslocamento e insegurança por conta dos pais dos alunos. “A parceria envolve interesses para cada uma das partes, que exige uma ação diferente para garantir benefícios compartilhados”, explica Fabel, que completa: “a satisfação dos nossos clientes cresceu consideravelmente isso aumentou o valor agregado do nosso negócio”.





sábado, 4 de agosto de 2012

PILAR DA GESTÃO MODERNA



Cresce o número de empresas que possuem um estatuto formal, seja de ética, conduta ou compliance - mas ainda há dúvidas em relação a sua implementação

Um estudo realizado pelo Grupo Ibope e pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) entre fevereiro e março de 2010, com 25 empresas de destaque em diferentes setores, constatou que todas as companhias já têm pelo menos um estatuto formal, seja de ética, conduta ou compliance. "Percebemos que essas organizações se dividem entre aquelas que simplesmente obedecem às leis e aquelas que se desenvolvem nas vertentes social, de meio ambiente, relacionamento com o governo, os clientes e os fornecedores, transcendendo os padrões comuns", conta o diretor executivo da FNQ, Ricardo Corrêa.


Após ouvirem as cúpulas das companhias, os pesquisadores concluíram que os líderes foram impulsionados a adotar as medidas relatadas, em primeiro lugar, pela pressão externa dos consumidores e públicos diversos e, em segundo, por sua própria consciência da necessidade de se estruturarem nessa direção. "Os resultados comprovaram que os executivos reconhecem que a ética é um dos pilares da gestão moderna e a receita para garantirem rentabilidade a longo prazo", explica Corrêa.


Outro levantamento, encabeçado pelo Fórum Mundial de CEOs, revelou, após a análise de diversos projetos mundiais sobre o tema, o prejuízo que as empresas terão se utilizarem meios ilegítimos na condução dos negócios. Os líderes descobriram que um comportamento ético traz uma vida longa às corporações e que adotar um documento formal facilita a assimilação dos valores preteridos. "As práticas antiéticas representam uma ineficiência para todo o sistema - ser ético é mais barato e mais lucrativo", destaca Ruy Shiozawa, do GPTW.


No entanto, as empresas brasileiras ainda engatinham na implementação de um código de ética, e há controvérsias em torno do método mais eficaz. De acordo com o diretor executivo da FNQ, a primeira etapa é a inclusão de uma área de compliance para tratar do trâmite legal, atuando junto ao RH. Depois disso, continua, deve-se incluir a participação de todos os colaboradores a partir da contratação. "Para o código se sustentar e evoluir deve haver o envolvimento de todas as pessoas. Quanto maior a empresa, mais há necessidade de criar processos internos específicos até que ele se torne uma entidade própria que permeie a corporação", lembra Corrêa. Mas não para por ai. A consolidação do código exige um compromisso entre a organização e seus funcionários por meio da sensibilização, mobilização e do debate entre as partes, de forma que as pessoas se identifiquem com a proposta. Para Wilson Amorim, da FIA, documentar as normas de uma empresa significa definir sua estratégia e engajar os colaboradores e aderi-la. "É uma prática que não tem fim, porque o monitoramento da aderência dos indivíduos é constante", considera.


Outra pesquisa, agora do GPTW, também evidenciou que o indicador ética, avaliado nos questionários aplicados aos colaboradores e gestores das companhias que compõem a lista das melhores empresas para trabalhar, está acima da média nos ambientes de trabalho considerados mais satisfatórios. "Para atrair os jovens talentos do mercado, a chamada geração Y, que cobra um comprometimento com a sustentabilidade e a responsabilidade social e com a motivação dos funcionários, as organizações devem ser transparentes nas políticas implementadas", ressalta Shiozawa.


Segundo esse estudo, os melhores resultados obtidos na adoção de um instrumento que legitime as normas e os princípios das companhias estão atrelados a uma ação intensiva de treinamento e capacitação aos gestores. "O código de ética junto à liderança serve para dar maior segurança nas relações entre a corporação e seus públicos distintos, além de auxiliar na avaliação do comportamento dos colaboradores em uma sociedade cada vez mais turbulenta e ambígua", defende Joel Souza Dutra, professor da Faculdade de Economia e Administração da USP (FEA-USP) e pesquisador em gestão de pessoas.


Por Mariana Basso - http://migre.me/aabwY

sexta-feira, 27 de julho de 2012

A PROFISSÃO MAIS ANTIGA DO MUNDO


Desde cedo convivo com vendedores. Eles estavam dentro da minha família!

As reuniões familiares eram recheadas de muitas gargalhadas, comida farta e conversa.

Nestas conversas, onde criança não se metia, mas prestava muita atenção, sempre ouvi que vender era uma arte.

Os vendedores da família, que eram muito bons, tinham algumas características em comum:
  • todos eram bem-sucedidos;
  • nenhum deles tinha formação escolar, mas vivência em vendas. A crença daquela época era de que quem não estudava só servia para ser vendedor...;
  • com um mercado muito mais estável, eram mais resistentes às mudanças;
  • vendiam sem técnica. Faziam uso da sua ampla capacidade de estabelecer contato e de manter relacionamentos;
  • tinham clientes fiéis;
  • a concorrência menor, gerava um ambiente de acomodação destes vendedores;
  • eram dotados do que se chamava  “boa lábia”, ou seja, eram bons faladores;
  • dominavam a “arte da venda”, isto é, falar muito, descrever as características do produto, achar que identificou a necessidade do cliente, cumprir a meta e abarrotar o estoque do cliente.
Passados 30 anos, os almoços de família continuam acontecendo com o mesmo entusiasmo. A comida continua farta, damos boas gargalhadas e conversamos sobre venda.

Existe uma nova geração de vendedores. Eles são mais preparados, bem formados, cultos, focados no cliente, capazes de lidar com a globalização, com a diversidade e a concorrência.

Conseguem entender que a “fidelidade” do cliente depende, basicamente, dos seus próprios comportamentos. Ouvem mais que falam, conhecem seus produtos e são bons comunicadores. Nenhum deles foi parar em vendas por falta de opção. Pelo contrário, foi por pura opção!

As discussões sobre a técnica de venda versus a arte da venda continuam calorosas.

Ainda há e sempre haverá uma pitada de arte, mas vender é, essencialmente, técnica. Como técnica, pode ser ensinada e aprendida. Pode ser melhorada e ampliada. Pode ser treinada e praticada.

No seu livro Pare de Falar e Comece a Vender, Linda Richardson defende a idéia que a venda é um diálogo e que como tal deve ser simples e natural ao ser humano e seguir uma estrutura.

A estrutura do “diálogo da venda” é formada, basicamente, por essas etapas:

      1- Planejamento.
      2- Revelação das necessidades do cliente.
      3- Os benefícios do meu produto ou serviço.
      4- Trabalhar as objeções.

A fase de planejamento é a que antecede a venda. O vendedor ainda não está diante do cliente, mas já trabalha para o êxito do negócio.

É nesta fase que acontecem os levantamentos de informações. Informações de como é o cliente; de quem ele compra; o que ele compra; em qual quantidade; quem são os concorrentes; quais as prováveis dúvidas que o cliente pode ter e quais as respostas que preciso ter para ele.

Os vendedores “da antiga” não gostam muito desta fase, pois vivem dizendo que lugar de vendedor é na rua e não no escritório, atrás de uma mesa.

É verdade! Mas, despender tempo para o planejamento é fundamental para que a venda seja bem-sucedida.

Esta é uma diferença da venda arte e da venda técnica. Na arte o vendedor conta exclusivamente com o seu talento, com uma autoconfiança exacerbada e usa a metodologia NHS (Na Hora Sai). Já na técnica, ele se prepara, estuda e adota mecanismos muito mais profissionais que seu próprio talento.

Já diante do cliente, é a hora de descobrir o que ele precisa e como é que meu produto ou meu serviço poderá ser visto por ele como uma solução.

Aqui vêm as famosas perguntas abertas. Porém, mais importante que fazer boas perguntas, que permitam obter informações daquilo que o cliente quer, é saber ouvir suas respostas.

O tempo do vendedor tagarela já passou. Hoje é necessário usar a escuta ativa. Escutar ativamente é estar dentro da conversa.

É ainda prestar atenção aos detalhes, não fazer interrupções, observar o comportamento não verbal do cliente (gestos e expressões faciais), manter contato visual e incentivar o cliente a continuar falando.

Este é o momento mais importante da venda. É aqui que você pode se diferenciar dos seus concorrentes.

Conhecer o seu produto ou serviço profundamente é outro aspecto fundamental.

Só conhecendo bem o produto ou serviço que vende você conseguirá diferenciar as características dos benefícios que o cliente necessita e, assim, comprar o que quer, ou seja, um benefício.

É claro que neste diálogo de venda o cliente vai apresentar uma série de dúvidas e resistências. Estas são as temidas objeções!

Não se assuste, pois ao apresentar as suas objeções o cliente só está nos dizendo que ainda não está seguro para fechar o negócio. Ajude-o, dê a ele as informações que ele precisa, enfatize os seus benefícios, responda às perguntas com clareza, objetividade, firmeza e transparência. Não prometa o que você não poderá cumprir.

Se tudo isto for bem feito, o fechamento é um ato natural deste diálogo.

Estude, recicle-se, treine, apure a sua técnica e boas vendas!

Material retirado do Pocket MBA Desenvolvimento de Gestores e Profissionais de Vendas.

segunda-feira, 9 de julho de 2012

Competências de um bom negociador


O conceito de inteligência emocional descreve as competências das pessoas que precisam lidar e se adaptar às extraordinárias mudanças que ocorrerão nas próximas décadas. Componentes básicos, segundo Daniel Goleman e baseados em estudos de especialistas norte-americanos:

Autoconsciência: observar-se e reconhecer os próprios sentimentos; formar um vocabulário para os sentimentos; saber a relação entre pensamentos, sentimentos e reações.

Tomada de decisão pessoal: examinar suas ações e conhecer as consequências delas; saber se uma decisão está sendo governada por pensamento ou sentimento.

Lidar com sentimentos: monitorar a "conversa consigo mesmo" para surpreender mensagens negativas como repreensões internas; compreender o que está por trás de um sentimento; encontrar meios de lidar com medos e ansiedades, ira e tristeza.

Lidar com tensão: aprender o valor de exercícios e métodos de relaxamento.

Empatia: compreender os sentimentos e preocupações dos outros e adotar a perspectiva deles; reconhecer as diferenças no modo como as pessoas se sentem em relação a fatos e comportamentos.

Comunicações: falar efetivamente de sentimentos; tornar-se um bom ouvinte e perguntador; distinguir entre o que alguém faz ou diz e suas próprias reações ou julgamento a respeito; enviar mensagens do "Eu" em vez de culpar.

Auto-revelação: valorizar a franqueza e construir confiança num relacionamento; saber quando é seguro arriscar-se a falar de seus sentimentos.

Intuição: identificar padrões em sua vida e reações emocionais; reconhecer padrões semelhantes nos outros.

Auto-aceitação: sentir orgulho e ver-se numa luz positiva; reconhecer suas forças e fraquezas; ser capaz de rir de si mesmo.

Responsabilidade pessoal: assumir responsabilidade; reconhecer as consequências de suas decisões e ações; aceitar seus sentimentos e estados de espírito; ir até o fim nos compromissos.

Assertividade: declarar suas preocupações e sentimentos sem ira nem passividade.

Dinâmica de grupo: cooperação; saber quando e como conduzir e ser conduzido.

Solução de conflitos: saber lutar limpo com outras pessoas; adotar o modelo vencer/vencer para negociar acordos.

domingo, 27 de maio de 2012

Perdas e Ganhos


Certa vez minha mãe estava com dificuldades para negociar o valor de um aluguel e me pediu que a ajudasse. Num fim de semana viajei até Ouro Preto. Logo que cheguei me inteirei da situação e saí para a negociação.
Quando voltei, minha mãe ansiosa perguntou qual tinha sido o resultado da conversa. Respondi que eu pensava ter feito um bom acordo. E ela, muito aborrecida, disparou: – “Acordo, Zé Emídio?! Você sai de São Paulo. Pega um avião. Aluga um carro em Belo Horizonte e dirige até aqui para fazer um acordo. Francamente! Para isto não precisava de você. Não sei como você consegue negociar com os sindicatos”.
Nunca perguntei a minha mãe o que a levou a ter aquela expectativa da minha atuação, mas, é razoável supor que, quando ela chegou a um impasse na negociação, pode ter avisado ao seu interlocutor que dali para frente ele teria de enfrentar um profissional, daí a sua frustração com o meu desempenho.
Alguns clientes quando me contratam têm uma visão bastante parecida, ou seja, de que o processo de negociação é uma guerra ou, no mínimo, uma competição que esperam ganhar de forma inapelável com a ajuda de um especialista.

Longe disso, a negociação é um poderoso instrumento político para eliminar ou diminuir as diferenças entre pessoas e grupos. Trata-se, portanto, de um processo destinado a solucionar conflitos.  É fundamental aceitar a premissa de que conflitos são naturais, devendo ser explicitados e negociados para evitar que se transformem em confronto ou a ruptura.
O objetivo da negociação é buscar uma solução que atenda aos interlocutores ou, vendo de uma outra forma, achar uma maneira de diminuir as perdas inevitáveis para os dois lados.
Existem apenas duas situações em que a negociação não é necessária. A primeira, quando todos estão de acordo. A segunda, quando um dos interlocutores tem poder suficiente para impor os seus pontos de vista, o que não dura para sempre.
Olhando para as inúmeras negociações que temos de fazer ao longo da vida a coisa parece bastante simples. Para começar, se alguém deseja algo precisa pagar o preço justo por ele. Do outro lado, quem possui o bem deve aceitar limites para suas expectativas sob pena de não conseguir realizar o negócio.
Esta lógica é aplicável a todas as negociações. A compra de um automóvel, o aumento de salário ou a escolha do local onde passar as férias exige dos negociadores que se posicionem com abertura suficiente para buscar alternativas que agradem a todos, ainda que não na totalidade. Esta postura certamente contribuirá para evitar: o insucesso total do processo; ruptura ou estremecimento das relações; insatisfação e estresse.
Muitas vezes, os negociadores se deixam levar por uma exagerada preocupação com perdas e ganhos, deixando de lado os objetivos que estão buscando. Este é o momento de deixar claro quais são os pontos comuns, aqueles em que se pode ceder e onde não há margem para negociar.
Esta reflexão permitirá, cedo ou tarde, que se descubra que se todos estão lá é porque uns precisam dos outros e a questão central é descobrir o que fazer para se chegar a um resultado justo e prazeroso.
Para obter sucesso nas negociações as pessoas devem deixar de lado a expectativa de serem as únicas vitoriosas, de buscarem resultados a qualquer preço. Esta postura, além de não garantir que os objetivos serão alcançados, destrói a qualidade das relações. Para quem deseja manter um relacionamento estável e em alto nível, não é boa política esperar que a derrota do interlocutor seja a solução.
José Emídio Teixeira é professor do Centro Enora de Inteligência em Negociação Leaders e Vice-Presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos em São Paulo.

sábado, 5 de maio de 2012

Novo Padrão de Consumo



Um novo padrão de consumo começou a ser ditado pela chamada “Geração D” — formada por pessoas nascidas e criadas a partir do final da década de 80, sob a influência da era digital que emergiu com o desenvolvimento de invenções como o microprocessador, a rede de computadores, a fibra óptica e o computador pessoal. 

A Geração D age e consome na mesma velocidade da banda larga na internet e demonstra uma nova forma de consumir e de se relacionar com as marcas existentes no mercado. Essa volúpia por informações e conhecimento deve movimentar US$ 208,7 bilhões em 2011 por todo o mundo com a aquisição de produtos, marcas e conceitos inovadores. 

O surgimento desse novo padrão de consumo foi constatado no último relatório anual do instituto britânico de tendências The Future Laboratory, representado com exclusividade no Brasil pela agência Voltage, que apresentou no início do mês a nova edição do The Future Report Teens, estudo conduzido a partir das análises de cem especialistas em marketing, acadêmicos e pesquisadores de tendências em todo o mundo. 


Um ponto em comum foi identificado nesse estudo: a nova forma de consumir e de se relacionar com as marcas é um fenômeno identificado em todas as regiões e países, independentemente de cultura e economia. O comportamento da Geração D é o mesmo nos Estados Unidos, China, Brasil, África do Sul, Índia, Rússia, Escandinávia, Austrália, Nigéria e África Ocidental. 

A onda cibernética que atravessa o planeta em segundos empurra as vendas para cima e movimenta o mundo dos negócios. No Brasil, nove em cada dez adolescentes, de 14 anos a 18 anos, possuem um telefone celular; oito em cada dez jovens enviam diariamente SMS. 

A maioria desses adolescentes troca de aparelho a cada 14 meses e 32% afirmam que a troca representa atualização de tecnologia ou simplesmente mudança de modelo. 

O diretor-geral da Voltage, Paulo Al-Assal, disse que a Geração D tem muito ainda a contribuir com o crescimento do mercado e da indústria. As compras on-line, por exemplo, é praticamente nula no Brasil, pois apenas 14% têm cartão de crédito. Além disso, os jovens brasileiros ainda iniciam antes a carreira profissional e tendem a ter uma renda melhor que as gerações anteriores.

No Brasil, o número de adolescentes forma um contingente expressivo de consumidores. Em 2000, o País contava com 28,5 milhões de brasileiros com idades entre 12 anos e 19 anos e, mesmo com uma pequena queda projetada pelas estatísticas, em 2015 serão 27,2 milhões de adolescentes, ou seja, 13,5% da população brasileira.

Al-Assal destacou que os adolescentes da Geração D têm traços comportamentais comuns em todo o mundo. “Estão mais informados do que gerações anteriores e são inconstantes, pois esperam que tudo mude na mesma velocidade da web”, comparou.

“Os adolescentes representam um público consumidor extremamente importante porque além de impulsionar as vendas hoje, indicam o futuro do varejo de diferentes segmentos por serem autores das tendências e compradores precoces”, afirmou. 

O executivo afirmou que a máxima Kgoy (kids getting older, younger) — em livre tradução, “as crianças estão ficando velhas mais cedo” — nunca foi tão propícia quanto nos dias de hoje. 

Um exemplo disso é o estudante Lucas Villela Canôas, de 17 anos, que faz pré-vestibular e pretende cursar ciência da computação ou engenharia da computação na Universidade Estadual de Campinas (Unicamp). 

“Gosto de aparelhos portáteis e de alta tecnologia para garantir mobilidade”, resumiu Canôas, quando perguntado sobre suas preferências de consumo. O estudante disse que já tem conhecimento em informática e computação e quer expandir os horizontes na Unicamp. “A vida gira atualmente na velocidade da internet e, por isso, tento acompanhar este ritmo”, afirmou. 

Outro aluno de curso pré-vestibular, Guilherme de Almeida França, de 18 anos, que tenta o curso de medicina na Unicamp, disse também que tem preferência na compra de produtos que tenham tecnologia avançada para estar sempre atualizado. 

“O desenvolvimento tecnológico é constante e a cada dia surge uma nova opção tecnológica que facilita a vida e amplia os conhecimentos. Busco esses tipo de equipamentos e produtos porque tenho sede por informações e pelo conhecimento”, disse.

O estudo revela também que os teens brasileiros passam, ainda, mais tempo em frente à televisão — sobretudo a TV aberta — do que em frente ao computador. O levantamento revela que são 11 horas semanais assistindo à TV contra sete horas navegando na internet. A tendência, entretanto, é inverter essa ordem em poucos anos. 

O uso da web restringe-se a redes sociais, pesquisas escolares e para compras. Marcas internacionais como Oakley e Nike são as prediletas por serem associadas a status. No Brasil, entre as meninas, as marcas favoritas são C&A, Converse e Adidas. Para os meninos, Adidas e Nike.


Fonte: rac.com.br