Capacitar internamente
De 113 diretores-executivos de empresas pesquisadas e consideradas visionárias, apenas 3,5% vieram diretamente de outra empresa, contra 22.1% de 140 diretores-executivos nas empresas de comparação. Ou seja, as empresas visionárias apresentaram uma tendência 6 vezes maior para nomear pessoas de dentro para o cargo de diretor-executivo do que as empresas de comparação.
É a continuidade da qualidade de liderança que importa para as empresas visionárias - uma continuidade que preservará o núcleo. Tanto as empresas visionárias quanto as empresas de comparação tiveram excelentes líderes em determinados pontos das suas histórias. No entanto, as empresas visionárias apresentaram um melhor desenvolvimento da gerência e um melhor planejamento de sucessão. Assim, dos 18 casos estudados 15 garantiram uma maior continuidade quanto ao talento dos líderes doutrinados internamente do que as empresas de comparação.
“Como poderemos nos sair melhor amanhã do que nos saímos hoje?"
Essa é a pergunta crítica e institucionalizada como um Estilo de Vida das empresas visionárias, que tem o desempenho excepcional como um resultado natural, não como a meta final, mas como conseqüência residual de um ciclo interminável auto-estimulado de melhoria e investimentos para o futuro. Não existe uma linha de chegada derradeira para as empresas altamente visionárias. Nunca se consegue algo definitivo. Não há um ponto em que elas sentem que podem relaxar e continuar progredindo sem fazer esforço, vivendo dos frutos do seu trabalho.
As empresas visionárias não atingem posições extraordinárias por causa de uma percepção superior ou de fórmulas secretas para o sucesso, mas principalmente pelo simples fato de serem terrivelmente exigentes consigo mesmas.
Na década de 1980, a "melhoria contínua" se tornou uma frase de efeito no jargão de gerenciamento. Mas, nas empresas visionárias, este conceito já é lugar-comum há décadas, há mais de um século em alguns casos. William Procter e James Gamble, por exemplo, já usavam o conceito de melhoria contínua em 1850. Willian McKnight deu vida a este conceito na 3M na década de 1910. J. Willard Marriott adotou o conceito logo depois da inauguração de seu primeiro posto de venda de cerveja não alcoólica em 1927. David Packard usou o termo "melhoria contínua" incessantemente desde a década de 1940.
As conclusões tiradas das pesquisas corroboram o conceito de melhoria contínua, mas não como um programa ou uma moda. Numa empresa visionária, é um hábito institucionalizado - um estilo de vida disciplinado - profundamente arraigado na organização e consolidado por mecanismos palpáveis. Além disso, as empresas visionárias aplicam o conceito de melhoria contínua num sentido muito mais amplo do que a simples melhoria de processos.
O FIM DO COMEÇO
“Isto não é o fim. Nem mesmo é o começo do fim. Talvez seja o fim do começo.”
Winston Churchill
A essência de uma empresa visionária é transformar a sua ideologia central e sua motivação pela busca do progresso na estrutura fundamental da organização - em metas, estratégias, táticas, diretrizes, processos, práticas culturais, posturas de gerenciamento, em tudo que a empresa faz. Uma empresa visionária cria um ambiente completo que cerca os empregados, bombardeando-os com um conjunto de sinais tão consistentes e que fortalecem uns aos outros, que torna praticamente impossível confundir a ideologia e as ambições da empresa. Assim, é alcançado um alinhamento de todos os elementos da empresa, que trabalham em harmonia dentro do contexto da ideologia central da empresa e do tipo de progresso que ela deseja atingir - sua visão. Mas, nunca se chega ao alinhamento definitivo. Nunca se atinge o sucesso definitivo. É preciso trabalhar constantemente para isto.
Conclusão: Por onde começar?
Defina a sua ideologia central, comece articulando os valores centrais da sua organização. A seguir, defina o objetivo - o motivo fundamental para a existência da empresa. Entretanto, você não cria ou estabelece uma ideologia central e sim descobre a ideologia central. Algo como o DNA de sua organização, você chega nela ao fazer uma introspecção. Ela tem que ser autêntica. Não se pode fingir uma ideologia. Também não se pode intelectualizá-Ia. É preciso acreditar nos valores centrais e no objetivo com paixão, caso contrário eles não são centrais.
É claro que a articulação da ideologia central é apenas o ponto de partida. Você também tem que determinar o tipo de progresso que deseja estimular. É uma boa idéia definir um conjunto de Metas Audaciosas e mecanismos para estimular as pessoas a tentar várias coisas e aplicar o que der certo, e mecanismos para estimular a melhoria contínua.
O mais importante é que você tem que alinhar a organização para preservar o núcleo e estimular o progresso. E, tão importante quanto isto, é que você deve eliminar da sua organização o que esteja afastando-a do núcleo e/ou bloqueando o progresso.
FIM
Tratamos nesta série de 10 Post’s de oferecer ao leitor do Blog um panorama completo do livro “Feitas para Durar” de James C. Collins e Jerry I. Porras. Um livro excepcional que permanece na cabeceira de inúmeros empresários de classe mundial como Abilio Diniz do grupo Pão de Açúcar. Navegue pelo Blog e passe em revista os Post’s que relacionamos abaixo, absorva as idéias e pratique em sua organização seja ela com fins lucrativos ou não, afinal estamos falando aqui de estratégia organizacional, de sobrevivência e permanência, o que deve interessar a qualquer executivo e a qualquer organização.
Post 01 de 03/11/2012 – Organizações Feitas para Durar
Post 02 de 11/11/2012 – Dar Ferramentas e Não Impor Soluções
Post 03 de 24/11/2012 – Mais do que Lucros
Post 04 de 01/02/2013 – Diretrizes Para Criação de uma Empresa Visionária
Post 05 de 24/02/2013 – Transformando Intenções em Itens Concretos
Post 06 de 07/03/2013 – Metas Audaciosas, Cultura de Devoção
Post 07 de 18/03/2013 – Metas Audaciosas
Post 08 de 29/03/2013 – Culturas de Devoção
Post 09 de 16/04/2013 – Faça Experiências Execute o que Dá Certo
Post 10 de 26/04/2013 - O Fim do Começo
