As empresas que passaram de "boas" a "grandiosas" conseguiram detectar um princípio simples – o conceito do ouriço – e o transformaram no eixo de sua estratégia. “Segundo uma parábola grega, a raposa sabe muitas coisa, enquanto o ouriço sabe apenas uma, de enorme importância. A raposa é astuta, capaz de maquinar complexas estratégias para atacar o ouriço, que é um animalzinho inofensivo, alimenta-se de insetos e se limita a cuidar de sua casa. Mas, quando a raposa o ataca, instintivamente ele se enrola sobre si mesmo, transformando-se numa bola de espinhos”, conta Collins.
Partindo dessa idéia, as pessoas podem ser divididas em dois grupos: as que perseguem vários interesses ao mesmo tempo (como a raposa) e as que simplificam conceitos complexos em uma idéia básica (como o ouriço).
Para a rede de farmácias Walgreens, por exemplo, o conceito do ouriço é se transformar em um lugar “confortável e conveniente” para o cliente: lojas nas esquinas – com várias entradas e saídas –, estacionamento e serviços adicionais, como revelação de fotos em uma hora.
Em que área podemos ser os melhores? Essa noção não é equivalente à da competência essencial: uma empresa pode, mesmo sendo competente em algo, não ter potencial para ser a melhor.
A Philip Morris, por exemplo, descobriu que podia gerar fidelidade a suas marcas de cigarros melhor do que seus rivais. Mais tarde, se diversificou partindo para outras áreas (uma medida defensiva que todas as empresas do setor tomaram), mas se manteve fiel a sua solidez na construção de marcas quando penetrou nos ramos de café, cerveja e chocolate.
O que impulsiona o motor da economia da empresa? As empresas grandiosas descobriram a maneira mais eficiente de gerar fluxos de caixa positivos e rentabilidade contínua. Identificaram, em particular, o “denominador” (lucros por fator “x”) que tinha maior impacto sobre seus resultados.
Durante a época da desregulamentação bancária, por exemplo, alguns bancos utilizaram os denominadores “lucros por empréstimo” e “lucros por depósito”. O Wells Fargo, em vez disso, baseou-se nos “lucros por funcionário” e mudou seu sistema de distribuição para apoiar-se em sucursais com pouco pessoal e caixas automáticos.
O que desperta a paixão dos funcionários de uma empresa? As empresas que deram o grande salto concentraram o foco em atividades que despertavam paixão em seus integrantes.
Para não ir muito longe: os funcionários da Philip Morris se vêem como o cowboy solitário e independente dos anúncios publicitários do Marlboro.
O conceito do ouriço, de acordo com Collins, é um ponto de inflexão na vida de uma empresa que quer passar de boa a grandiosa. Em muitos casos, essa noção só é descoberta após um longo processo de debate e reflexão: as empresas observadas levaram, em média, quatro anos para formulá-la.
Cultura da disciplina
As empresas que passaram de boas a grandiosas, segundo revelou a pesquisa, empenham-se em fomentar uma cultura da disciplina. Têm como primordial a autodisciplina das pessoas com as quais trabalham; estimulam o pensamento disciplinado – que permite enfrentar a realidade sem perder a fé; para descobrir o conceito do ouriço, apoiam-se em pessoas de pensamento disciplinado; e, por último, adotam uma ação disciplinada.
Um exemplo: durante o processo de desregulamentação bancária nos Estados Unidos, o Wells Fargo aplicou um rígido programa de redução de despesas. Entre outras coisas, congelou os salários dos executivos durante dois anos, fechou seu restaurante e vendeu os aviões da corporação. Os executivos do Bank of America, por sua vez, reconheceram imprescindível executar medidas semelhantes, mas não tiveram disciplina para fazer isso. Após três anos consecutivos de prejuízo, em meados da década de 1980, o Bank of America se viu obrigado a cortar gastos.
Nesse ponto, Collins adverte sobre os riscos de impor a disciplina em lugar de fomentá-la como cultura da organização. Como revelou a pesquisa, as empresas que tiveram um crescimento fabuloso durante a gestão de um líder tirânico não conseguiram mantê-lo após seu afastamento e muitas sofreram uma queda estrondosa.
Nos 13 anos de Ray MacDonald à frente da Burroughs, por exemplo, a empresa registrou um crescimento notável (6,6 vezes a média do mercado). MacDonald, brilhante e agressivo, monopolizava as reuniões pressionava as pessoas a fazer o que ele queria, mas não foi capaz de incentivar uma cultura da disciplina. Após seu afastamento, a Burroughs ficou praticamente paralisada.
Conclusão: A raposa sabe muitas coisas, o ouriço sabe apenas uma e ela é suficiente para mantê-lo vivo diante de um embate com a raposa. As pessoas de uma organização podem ser divididas em dois grupos: as que perseguem vários interesses ao mesmo tempo (como a raposa) e as que simplificam conceitos complexos em uma idéia básica (como o ouriço). Parece claro que se sua organização não mantiver o foco naquilo que é fundamental a tendência é que sua energia de dissipe. Para se chegar a uma percepção clara das competências da organização, o autor sugere que se responda algumas questões: a. Em que área podemos ser os melhores? b. O que impulsiona o motor da economia da empresa? c. O que desperta a paixão dos funcionários da empresa? Fundamentalmente, o conceito do ouriço para Collins, é um ponto de inflexão na vida de uma empresa que quer passar de “boa” a “grandiosa” e ao mesmo tempo sugere fomentar uma cultura da disciplina. Essa cultura têm como primordial a autodisciplina das pessoas com as quais se trabalha; essa cultura estimula o pensamento disciplinado – que permite enfrentar a realidade sem perder a fé. O autor apresenta também os riscos de impor a disciplina em lugar de fomentá-la como cultura na organização.
