SALDO DO SAFÁRI

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, no livro SAFÁRI DE ESTRATÉGIA que aqui resenhamos, mostram com bastante didática as proposta de dez escolas de administração estratégica. Analisamos e procuramos detalhar aqui no Blog cada uma delas. Como produto de pesquisas dos autores, que revisaram em torno de duas mil publicações relacionadas a estratégias em diversos campos além do campo da administração, a conclusão que é possível chegar é que, dado a quantidade de escolas e pensamentos, não existe uma definição universal para estratégia.

Após a análise das dez escolas de administração estratégica expostas no livro Safari de Estratégia, seus autores concluem que a decisão estratégica é um desígnio arbitrário, que envolve uma visão intuitiva, um aprendizado intuitivo e cognição individual do decisor (pg. 274). Envolve igualmente aspectos como interação social, cooperação e conflito. Necessita análise antes, programação depois, bem como negociação durante e tudo isso precisa ser feito considerando o ambiente que pode ser exigente.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel propõem que a revisão da literatura existente conduz à emergência de 10 pontos de vista distintos, a maioria dos quais se reflete na prática gerencial das organizações. Cada ponto de vista, chamado de escola de pensamento estratégico, tem uma perspectiva única e destaca um aspecto importante do processo de formulação estratégica.

Cada ponto de vista é, simultaneamente, estreito e exagerado, porém interessante e criterioso. Estes pontos de vista, referidos apenas como escolas, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, melhor parece captar a visão que cada uma tem do processo de estratégia.

O livro é extremamente didático e bem-redigido. Pode-se criticar um pouco a prolixidade típica presentes em quase todos os trabalhos de Mintzberg. No entanto, o saldo final continua muito positivo. Para o estudante ou pesquisador da área de administração estratégica que procura uma fonte relativamente completa e de rápida referência sobre o material publicado na área, o livro é bastante adequado.

Talvez a maior qualidade deste trabalho seja seu potencial como livro didático sobre administração estratégica além da mesmice. Pelo menos, os alunos saberão que administração estratégica é bem diferente e bem mais ampla do que as antigas e prescritivas receitas de bolo de planejamento estratégico.

A ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO

A Formação de Estratégia como um processo de transformação

A chamada Escola de Configuração apresenta uma proposta diferente de todas as demais, mas ao mesmo tempo é considerada como a que possibilita integrar as mensagens de todas elas. Ela apresenta a organização e o meio que a cerca como "estados de configuração" e a geração da estratégia, como um "processo de transformação". Este processo é, na verdade, a transposição de um estado para outro. O que esta escola faz é descrever a estabilidade relativa da estratégia dentro de determinados estados, somente interrompidos por saltos para novos estados.

A configuração de uma organização é pesquisada e descrita por acadêmicos, por ser conceitual, já a transformação (mudança de estado ou de configuração) é praticada por executivos e prescrita por consultores. Enquanto na Escola Ambiental prevalecem os "separadores", que isolam variáveis para estudá-los aos pares, na Escola de Configuração prevalecem "agrupadores", os quais veem o mundo em categorias claras e precisas.

As Premissas da escola de configuração são:

1. As organizações podem ser descritas na forma de uma configuração estável num determinado contexto;

2. Saltos quânticos periódicos (transformação);

3. Os itens 1 e 2 descrevem o ciclo de vida das organizações;

4. A função da administração estratégica é gerir a configuração e a transformação sem destruir a organização;

5. As escolas de pensamento da formação da estratégia são configurações particulares;

6. As estratégias resultantes dependem do momento e da situação vigente.

O livro pioneiro da Administração Estratégica, com exposição minuciosa da Escola de Configuração foi escrito em 1962 por Alfred Chandler e intitula-se "Estratégia e Estrutura: Capítulos na Historia do Empreendimento Industrial". Para o professor Mintzberg, ao analisar essa escola no livro Safári de Estratégia, uma organização apresenta características que a identificam e são descritas como sendo:

1. Empreendedora - simples, pequena, jovem, com estrutura informal e flexível, num ambiente dinâmico. Máquina do tipo Taylorista e é encontrada em empresas maduras com produção em massa;

2. Profissional - gerenciamento por profissionais e altamente descentralizado;

3. Diversificada - várias unidades relativamente independentes com administração liberal (frouxa);

4. Adhocracia - reúnem especialistas de várias modalidades em equipes criativas, onde o poder está no conhecimento;

5. Missionária - de cultura forte, com cooperação mútua de seus membros, pouca especialização e crenças comuns;

6. Política - não possuindo elementos dominantes, a tendência é de ruptura, originando forças políticas. Podem ser temporárias ou relativamente permanentes.

Miller introduziu o conceito de arquéticos, e os estados de estratégias, estrutura, situação, processo e transições entre arquéticos. As mudanças aqui são consideradas quânticas, não incrementais, quando muitas coisas mudam radicalmente e ao mesmo tempo (revolução estratégica). Ele também alerta que configurações construtivas podem se tornar destrutivas e isso faz parte do jogo. O importante é fazer as necessárias correções de estratégia. A característica mais importante desta escola é a mudança, ou o salto de um estado para outro, adaptando-se à uma nova estratégia. A escola de configuração contribui na administração estratégica, na medida em que traz ordem para o mundo da formação da estratégia.

Conclusão: A Escola de Configuração trata da relação entre o ambiente e a estratégia num contexto mais amplo, onde as características de um ambiente, num dado período de tempo, refletem-se na configuração das características das empresas inseridas nesse ambiente e, consequentemente, em suas estratégias. Com o crescimento da exigência de posturas empresariais socialmente responsáveis, algumas organizações tradicionalmente pouco preocupadas com o assunto podem perder mercado e com isso serem forçadas a mudar radicalmente sua maneira de pensar e agir, causando uma reestruturação profunda e abrangente em suas características, pois a organização deve ser socialmente responsável como um todo, não apenas uma parte dela. E é nessa reestruturação que podem surgir diversas estratégias para a responsabilidade social ou que esta passe a ser considerada na formulação de estratégias.

A ESCOLA AMBIENTAL

A Formação de Estratégia como um processo reativo

A geração da estratégia no entender dessa escola se dá por espelhamento, reagindo a um ambiente que estabelece as regras. Ele posiciona o ambiente ao lado da liderança e da organização (as três forças centrais). O questionamento que se faz normalmente é, se os lideres realmente possuem opções estratégicas em relação ao ambiente externo. Outras escolas também consideram o ambiente externo, porém com abordagens diferentes. Em relação aos estrategistas, a evolução dentro das escolas se deu desde aqueles pertencentes à direção da empresa, descendo a hierarquia e se espalhando pela organização (exemplo: Escola Cultural). Na Escola Ambiental, o próprio ambiente externo assume o comando e dita as regras. Entenda-se ambiente como o conjunto de forças externas à organização. 

As Premissas da Escola Ambiental são:

   1. O agente central é o ambiente
   2. A organização deve reagir ou é eliminada do jogo
   3. A liderança é passiva e serve de ponte entre a organização e o ambiente
   4. As organizações formam nichos

A Visão de Contingência

A Escola Ambiental se baseia na teoria da contingência. De acordo com Mintzberg, é possível identificar quatro grupos de ambiente quanto a:

   1. Estabilidade - pode variar de estável a dinâmico, sem regras e com desfechos inesperados;
   2. Complexidade - pode variar de simples a complexo. Cabe ressaltar que um ambiente     complexo pode ser transformado num ambiente simples através de racionalização;
   3. Diversidade de mercado - Pode variar de integrados a diversificados;
   4. Hostilidade - pode variar de favorável a hostil.

A maior expressão da Escola Ambiental é a chamada "ecologia da população". Seus seguidores olham as organizações à distância, em termos de comportamento coletivo.

Conclusão: Ao contrario da Escola de Posicionamento, aqui as organizações não se confrontam diretamente. É o ambiente que estabelece os critérios de permanência no mercado. Segundo Hannan, as organizações que tiram o máximo do ambiente são chamadas "especialistas" e enfatizam a eficiência. Aquelas que mantém reservas estratégicas são chamadas "generalistas" e enfatizam a flexibilidade. A visão dos ecologistas da população é sempre direcionada para as deficiências que ameaçam as organizações: deficiência de ser novo, do envelhecimento, da pequenez e da adolescência (transição entre a infância e a maturidade de uma organização). As organizações deveriam considerar as condições que aumentam ou restringem suas opções estratégicas. Hage (1976) afirmou que as organizações escolhem suas restrições e, assim, restringem suas opções. 

A ESCOLA CULTURAL

A Formação de Estratégia como um Processo Coletivo

De acordo com a Escola Cultural, enquanto o poder concentra-se em interesses próprios, a cultura leva em consideração os interesses comuns. A cultura determina como uma organização age e reage aos estímulos, como ela interpreta o mundo, as atividades e os artefatos que as refletem. A cultura é coletiva, organizacional e cognição coletiva, ou seja, representa a mente da organização, suas crenças, tradições, hábitos, manifestações etc.

Premissas da Escola Cultural

Segundo os autores de Safári de Estratégia, é possível identificar as seguintes características como premissas, quando predomina a Escola Cultural na formação da estratégia:

a. A formação da estratégia pode ser identificada como um processo de interação social, baseado nas crenças e interpretações comuns;

b. um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de aculturação ou socialização;

c. as crenças que sustentam a cultura organizacional não podem ser totalmente descritas;

d. a estratégia torna-se uma intenção coletiva e reflete-se nos padrões de uso dos recursos e capacidade;

e. a cultura é um agente de perpetuação da estratégia existente e dificilmente propõe soluções arrojadas.

Ligações entre cultura e estratégia

Basicamente é possível perceber as ligações entre a cultura e a estratégia no estilo de tomada de decisões, a cultura exerce um papel de filtro que influencia a análise na tomada de decisão.
É também possível constatar essa ligação em atitudes quanto a resistência a mudanças estratégicas. Enquanto algumas culturas favorecem e interpretam as mudanças estratégicas reagindo com naturalidade e motivação, outras resistem e até dificultam, chegando mesmo a impossibilitar que elas aconteçam. A capacidade de superar a resistência às mudanças estratégicas, os valores dominantes e o choque de culturas são as outras ligações, identificadas pelos autores.

Recursos como base de vantagem competitiva

• Cultura material: representam aqueles recursos tangíveis e intangíveis de uma organização. Não são os produtos que competem no mercado, e sim os sistemas de produção de seus fabricantes;
• Diversificação: que pode ser identificada como contribuição particular de cada cultura organizacional;
• Teoria baseada em recursos;
• Cultura como recurso-chave: é difícil copiá-las, portanto também não é possível reproduzir seus efeitos. Um dos maiores recursos de uma organização são as pessoas e seus conhecimentos e experiências;
• Direção: o estilo de comando, de liderança.

Conclusão: A Escola Cultural apresenta como grande ameaça o desencorajamento a mudanças, muitas vezes críticas e necessárias para a organização, já que mudar ou alterar uma cultura organizacional é extremamente custoso e, no entender de muitos especialistas, impossível. Isso pode levar à estagnação e a arrogância. A Escola explica com muita felicidade o que já existe, mas não cuida do que está por vir. A contribuição da Escola Cultural, por sua vez, está na dimensão coletivista de processo social, que assegura um lugar para o estilo organizacional ao lado do estilo pessoal. A formação da estratégia torna-se a administração da cognição coletiva. Esta escola se aplica mais a organizações com culturas mais ricas, às grandes organizações e a períodos específicos da maior parte das organizações, como períodos de reforço, de resistência às mudanças, de recomposição e de revolução cultural. 

A ESCOLA DE PODER

A Formação de Estratégia como um Processo de Negociação

Para os autores de SAFÁRI DE ESTRATÉGIA o poder aqui se refere ao exercício de influência além da ideia puramente econômica. A Escola de Poder caracteriza-se pela formação de estratégia como um processo aberto de influência para negociar estratégias favoráveis a determinados interesses, dividindo-se em duas categorias, sendo:

Poder Micro

Cujo significado é, nada mais que, o jogo político instalado em todas as organizações e que influencia a estratégia adotada. A formulação da estratégia é um processo que além de cognitivo e de aprendizagem, também é fruto de negociações e concessões. A Escola de Poder defende maior compreensão do papel de indivíduos organizados e não apenas na formulação ou reformulação de comportamentos individuais. Ela (a Escola de Poder) demonstra que a estratégia oriunda deste processo não é "ótima", pelo contrário, apenas reflete os interesses dos grupos mais poderosos da organização. MacMillan e Guth sugerem usar a política para obter aceitação das estratégias:

A. Reconhecer as realidades políticas e administrá-las;

B. Reconhecer o caráter essencial do empenho da gerência intermediária;

C. Aprender a usar instrumentos políticos clássicos;

D. Administrar o comportamento das coalizões;

E. Tomar providências diretas contra a coalizão oponente.

Poder Macro

O poder macro trata da interdependência de uma organização com seu ambiente externo, que envolvem: clientes, fornecedores, sindicatos, governo, etc. As soluções mais populares aplicadas ao poder macro são:

- Análise dos interessados (comportamento e coalizões);

- Manobras estratégicas;

- Formulação cooperativa de estratégica (Redes, estratégia coletiva, alianças estratégicas, terceirização estratégica etc).

Conclusão: A formação da estratégia, de acordo com a Escola de Poder, é moldada basicamente pelo poder e pela política. Trata-se notadamente de iniciativas emergentes e assumem a forma de posições ou meios para iludir. A partir do que denomina Poder Micro, ela é capaz de persuadir, barganhar e promover o confronto direto, enquanto que, a partir do Poder Macro, ela promove manobras estratégicas, constrói redes, alianças e terceirizações. É preciso entender, contudo, que a formação da estratégia envolve sim o poder, porém, não se pode esquecer que envolve também a liderança e a cultura (desprezadas por esta escola). A política tem seu lado positivo no processo de mudança e na formação da estratégia, porém pode gerar desperdício e distorção. Ela está presente em especial durante mudanças importantes, em organizações grandes e maduras, em organizações de "experts" complexas e descentralizadas e durante períodos de bloqueio. Ela mostra-se útil em promover mudanças estratégicas para combater agentes que querem manter o “status quo”.

A ESCOLA DE APRENDIZADO

A FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA COMO UM PROCESSO  EMERGENTE

Provavelmente o embrião dessa escola tenha sido o artigo intitulado “A Ciência de Alcançar o Objetivo de Qualquer Maneira”, de autoria de Charles Lindblom (1959). Neste artigo o autor sugere que o processo de formulação política do governo é confuso e que, igualmente confuso, também é o mundo em que a organização está inserida.

Com o lançamento do livro "Estratégias para a Mudança: Incrementalismo Lógico", de Brian Quinn (1980), a Escola de Aprendizado tomou corpo e provocou debates que persistem até hoje, suas principais interrogações são:

  1º) Quem realmente formula a estratégia?
  2º) Onde isso ocorre dentro da organização?
  3º) Até que ponto o processo é deliberado e consciente?
  4º) A separação entre formulação e implementação é importante?

A partir destes questionamentos a Escola de Aprendizado passou a sugerir que a formulação tradicional da estratégia não corresponda à realidade das organizações. Walter Kiechel (1984) sugeriu que apenas 10% da estratégia formulada é implementada. A culpa sempre recaiu sobre os executantes e não na estratégia em si, no entanto, percebeu-se que o problema poderia estar exatamente na separação entre formulação e execução. Quando ocorre um redimensionamento estratégico numa organização, nem sempre o responsável é a alta administração, porém é resultado de várias decisões em diversos níveis ao longo do tempo, o que redireciona automaticamente a estratégia. 

Emergência da Escola de Aprendizado

Incrementalismo desarticulado - processo serial, terapêutico e fragmentado como resultado de uma tentativa de resolver problemas, ao invés de explorar oportunidades;

Incrementalismo lógico - Segundo Quinn (1980) o processo é incremental, porém não desarticulado. As decisões tomadas em cada sub-sistema de uma organização vêm de um padrão consistente, que deve ser desenvolvido na mente dos estrategistas. Ele formulou doze prescrições para o incrementalismo lógico:

1- Liberar o sistema formal de informação;

2- Criar atenção organizacional;

3- Gerar credibilidade, mudar símbolos;

4- Legitimar novos pontos de vista;

5- Buscar mudanças táticas e soluções parciais;

6- Ampliar o apoio político;

7- Superar a oposição;

8- Estruturar conscientemente a flexibilidade;

9- Desenvolver balões de ensaio e bolsões de comprometimento;

10- Cristalizar o foco e formalizar o comprometimento;

11- Empenhar-se em mudanças constantes;

12- Reconhecer que a estratégia não é um processo linear. 

Empreendimento estratégico - Baseado nas iniciativas estratégicas que nascem no fundo da hierarquia e sobem via os gerentes de nível médio até os altos executivos. O papel dos gerentes de nível médio é crucial, pois eles precisam convencer a alta administração de que a ação empreendedora é de fato relevante e que vale a pena investir;

Estratégia emergente - A estratégia planejada e traduzida em ações chama-se estratégia deliberada. A estratégia emergente, que é parte da efetivamente realizada, focaliza o aprendizado estratégico. Ela emerge de indivíduos ou de grupos e sobe pela organização até tornar-se, de fato, uma estratégica. Dentre as várias espécies de estratégias encontramos:

A Estratégia Planejada;

A Estratégia Empreendedora;
A Estratégia Ideológica;
A Estratégia Guarda-Chuva;
A Estratégia Processo;
A Estratégia Desarticuladora
A Estratégia Consenso; e
A Estratégia Imposta.

De acordo com Mintzberg, as organizações precisam estar atentas às seguintes premissas relacionadas à estratégia:

·        Elas crescem como ervas daninhas;

·         lançam suas raízes para todos os lados;

·        tornam-se organizacionais, quando passam a ser coletivas;

·        Os processos de proliferação podem ser conscientes ou não e gerenciados ou não;

·        Novas estratégias emergentes permeiam a organização durante os períodos de mudança;

·        Gerenciar este processo é reconhecer e intervir quando necessário.

Os autores apresentam ainda, como contribuição da Escola de Aprendizagem o, denominado por eles de “modelo estufa” para formação de estratégia, em que os seguintes fatores são destacados:

a)      Somente um estrategista (CEO) formula as estratégias;

b)      elas saem deste processo prontas;

c)      elas devem ser implementadas a qualquer custo;

d)      são sempre acompanhadas pelo gerenciamento rigoroso do processo;

Como vimos na resenha da Escola do Design, uma das premissas era descobrir os pontos fortes e fracos, porém isso não é possível sem experimentação. É neste ponto que a Escola do Aprendizado entra, pregando que é através da experimentação prática que se aprende e se descobre os pontos fortes e fracos. E este é um processo contínuo e é a partir desta ideia que os autores identificam quatro processos básicos que participam das mudanças comportamentais e cognitivas. O quadro abaixo ilustra esta afirmação:  

 

 

Conclusão: A organização aprendiz é a plena expressão da escola de aprendizado. Sua maior virtude está na capacidade de lidar com o inesperado e com situações em rápida mudança, conferindo flexibilidade à organização. A abordagem de "capacidades dinâmicas", introduzido por Prahalad e Hamel considera a administração estratégica como um aprendizado coletivo, que visa desenvolver e explorar as competências distintivas, difíceis de serem imitadas. Essa abordagem é, na verdade, um modelo híbrido entre a escola de design e a de aprendizado. A Escola de Aprendizado apresenta o que as organizações fazem, ao invés de informar o que elas deveriam fazer sob condições complexas e dinâmicas.

A ESCOLA COGNITIVA

A Formação de estratégia como processo mental

Para compreender a visão estratégica é necessário sondar a mente do estrategista. É isto que propõe a Escola Cognitiva: chegar à esfera da cognição humana, utilizando em especial a psicologia cognitiva. 

Nos últimos quinze anos a Escola Cognitiva tem atraído grande número de pesquisadores proeminentes, algumas vezes combinando princípios de outras escolas. Lyle sugeriu em pesquisa de 1990, que esta era uma das áreas mais populares de pesquisa em administração estratégica. Antes desta onda de trabalho, o que ocorria nas mentes dos executivos era, em grande parte, uma incógnita. Os pesquisadores estavam mais preocupados com os requisitos para pensar e não com o pensamento em si, por exemplo, com o que um estrategista precisa saber. 

Assim, os estrategistas são, em grande parte, autodidatas: eles desenvolvem suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento principalmente através de experiência direta.

Premissas da escola cognitiva

A escola cognitiva é uma escola de pensamento em evolução sobre formação de estratégia.

Suas premissas são:

1. A formação de estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista;

2. As estratégias emergem como perspectivas, na forma de conceitos, mapas, esquemas e molduras, que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam com informações vindas do ambiente;

3. Essas informações fluem através de todos os tipos de filtros deturpadores, antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos;

4. Como conceito, as estratégias são difíceis de realizar em primeiro lugar. Quando são realizadas, ficam consideravelmente abaixo do ponto ótimo e, consequentemente, são difíceis de mudar quando não mais são viáveis.

Processo de tomada de decisão

Observa-se que os principais estudiosos desta escola, voltaram sua atenção para características individuais dos estrategistas, principalmente quanto ao processo de tomada de decisão e destacamos a tentativa de explicar as distorções que eles apresentam. Sem exceção, constataram consequências óbvias para a geração de estratégias. Dentre essas consequências estão à busca por evidências que apoiem as crenças, em vez negá-las; o favorecimento de informações recentes, mais facilmente lembradas, sobre informações anteriores; a tendência para ver um efeito causal entre duas variáveis que podem simplesmente ser correlatas; o poder do pensamento otimista e assim por diante. Analogias e metáforas que podem abrir o pensamento e que também podem fazer o contrário, simplificando em excesso e, com isso, estreitando a gama de soluções consideradas (Schwenk, 1988 e Stembruner, 1974). Duhaime e Schwenk (1985) estudaram como estas e outras distorções podem afetar as decisões de aquisição e alienação:

1. Raciocínio por analogia;

2. Ilusão de controle;

3. Aumentar o comprometimento;

4. Cálculo de resultado único.

Não existe falta de evidências a respeito de organizações que ficaram presas a maneiras fixas de fazer as coisas, baseadas em maneiras fixas de vê-las e, a seguir, desceram em espiral à medida que o mundo à sua volta mudava.

Cognição como processamento de informações

Os altos executivos dispõem de tempo limitado para acompanhar e supervisionar um grande número de atividades. Em função disso, grande parte das informações que recebem deve estar agregada, a consequência é o acúmulo de distorções sobre distorções. Dada essa situação, muitos altos gerentes se tornam prisioneiros de suas organizações de processamento de informações. O processamento de informações começa com atenção, prossegue com codificação, passa para armazenagem e recuperação, culmina na escolha e conclui pela avaliação de resultados.

Cognição como mapeamento

Um pré-requisito essencial para a cognição estratégica é a existência de estruturas mentais para organizar o conhecimento. Mapa é um rótulo atualmente popular, talvez devido ao valor metafórico. Ele significa a navegação através de terreno confuso com algum tipo de modelo representativo. Com o mapa na mão, não importa o quanto ele seja grosseiro, as pessoas codificam aquilo que veem para que e conforme o máximo possível com o que está no mapa. Este prefixa as percepções delas, que veem aquilo que esperam ver. Porém, à medida que se acumulam as discrepâncias, elas prestam mais atenção ao que está em sua experiência imediata, procuram padrões e prestam menos atenção ao mapa.

Os responsáveis pela decisão têm certas expectativas associadas a um determinado esquema. Aquilo que eles veem acrescenta detalhes a essas expectativas e produz novas perguntas. Qual a evolução provável dos preços? As pessoas irão recorrer à eletricidade para aquecer suas casas? Observe que essas perguntas podem emergir quase que automaticamente do esquema. É isto que os faz eficientes do ponto de vista de processamento das informações.

Todos os executivos experimentados carregam em suas mentes todos os tipos desses mapas causais ou modelos mentais, como eles são às vezes chamados. E seu impacto sobre o comportamento pode ser profundo.

Cognição como “realização de conceito”

A maneira pela qual os gerentes criam seus mapas cognitivos é fundamental para a compreensão da formação de estratégia. Fundamentalmente, deve-se entender a estratégia como um conceito; sendo assim, utiliza-se uma antiga expressão da psicologia cognitiva para a compreensão da formação de estratégia como sendo a "realização de conceito". A essência da intuição está na organização do conhecimento para a rápida identificação ("arranjo de termos em partes reconhecíveis") e não na apresentação desse conhecimento para um desígnio inspirado. A fonte de inspirações pode ser misteriosa. Assim, a escola cognitiva, embora seja potencialmente a mais importante das dez, em termos práticos pode ser agora a de menor importância.

Cognição como construção

Para a visão interpretativa e construcionista, aquilo que está dentro da mente humana nem sempre é uma reprodução do mundo externo. Todas as informações que fluem através daqueles filtros, supostamente para serem decodificadas por aqueles mapas cognitivos, na verdade interagem com a cognição e são por ela moldadas. Esta visão tem implicações radicais, pesquisadores que a defende são chamados "construcionista sociais", eles rompem decisivamente com a tendência generalizada de aceitar aquilo que as pessoas veem como um dado, de atribuir ao “status quo” uma inevitabilidade lógica. Para eles, a realidade existe na cabeça de cada um. Estudos apontam distinções entre o esquema, que pertence essencialmente ao indivíduo, e as molduras, que pertencem ao grupo. O esquema depende daquilo que o indivíduo vê e daquilo que acredita, enquanto que a moldura, depende de dinâmicas grupais, das relações dos indivíduos entre si e com o grupo.

Conclusão: A Escola Cognitiva é caracterizada mais por seu potencial do que por sua contribuição. A ideia central é válida, pois o processo de formação de estratégia também é fundamentalmente de cognição, particularmente na realização das estratégias como conceitos. Mas a administração estratégica, na prática, se não na teoria, ainda precisa ganhar o suficiente da psicologia cognitiva. A despeito de todos os comportamentos estratégicos estranhos que ocorrem, inclusive a "letargia estratégica" de gerentes sobrecarregados, que simplesmente desistem de tentar desenvolver estratégias, alguns deles conseguem dar notáveis saltos de cognição. Essa escola também chama a atenção para determinados estágios do processo de formação de estratégia, em especial: (a) períodos de concepção original de estratégia; (b) períodos de reconcepção das estratégias existentes; e (c) períodos de apego, às estratégias existentes, devido a fixações cognitivas. No entendimento dos autores, é de extrema importância, entender a mente e o cérebro humano para compreender a formação de estratégia. Por outro lado, entendem também que essa compreensão, pode ter implicações mais importantes para a psicologia cognitiva, como fornecedora de teoria, do que propriamente para a administração estratégica, como sua consumidora.

A ESCOLA EMPREENDEDORA

A Formação da Estratégia: Processo Visionário

O conceito central da Escola Empreendedora é a visão, ou seja, praticamente uma representação mental de estratégia, criada ou ao menos expressa na cabeça de um líder. Essa visão serve como inspiração e também como um senso daquilo que precisa ser feito. Trata-se de uma ideia guia, fiel ao seu rótulo, essa visão tende a ser mais uma espécie de imagem do que um plano plenamente articulado em palavras ou números. Isso o deixa flexível, de forma que o líder pode adaptá-lo às suas experiências. Sugere que a estratégia empreendedora é, ao mesmo tempo, deliberada e emergente: deliberada em suas linhas amplas e seu senso de direção, emergente em seus detalhes para que estes possam ser adaptados durante o curso.

Em certo sentido a Escola Empreendedora, como a de posicionamento nasceu da Economia. O empreendedor tem papel proeminente na teoria econômica neoclássica. Seu papel, entretanto, era limitado a decidir quais quantidades produzir e a que preços. A dinâmica competitiva cuidava do resto.

Existiam economistas que consideravam esta visão estreita do empreendedor uma grande falha da Economia. Karl Marx, estranhamente, foi um deles. Ele elogiava os empreendedores como agentes de mudanças econômicas e tecnológicas, mas criticava fortemente seu impacto sobre a sociedade em geral.

Mas nem todos concordaram com esta interpretação. Knight (1967) via o espírito empreendedor como sinônimo de risco pesado e manuseio da incerteza. Logo, um empreendedor pode ser o fundador de uma organização, o gerente da sua própria empresa, ou o líder inovativo de uma organização de propriedade de outros. Cole (1959), outro economista, que popularizou a expressão "golpe ousado" para captar o ato do espírito empreendedor, mencionou quatro tipos de empreendedores: o inventor calculista, o inovador inspirativo, o promotor superotimista e o construtor de um empreendimento forte.
 

A literatura da Escola Empreendedora

E assim coube à área gerencial desenvolver a Escola Empreendedora, embora este trabalho nunca tenha representado mais que algumas gotas de escrita e pesquisa, com ocasionais e breves ondas de atenção. Os defensores desta escola viam a "liderança personalizada" baseada na visão estratégica, como a chave para o sucesso organizacional. Embora o "espírito empreendedor" fosse originalmente associado com os criadores de seus próprios negócios, a palavra foi gradualmente ampliada para descrever várias formas de liderança personalizada, pró-ativa e determinada em organizações. Outro termo cunhado mais recentemente, descreve as pessoas que tomam iniciativas estratégicas dentro de grandes organizações, rotulando-as de empreendedores internos.

De todos os escritos a respeito de espírito empreendedor, a grande maioria tem sido popular - no espírito da visão de gerência do "grande líder" - e pode ser encontrada na imprensa popular ou nas biografias e autobiografias de famosos figurões da Indústria e outros líderes notáveis. O espírito empreendedor pode, por exemplo, ser acompanhado a cada duas semanas na Fortune, uma revista que tende a atribuir o sucesso nos negócios à visão e ao comportamento pessoal do líder heróico. 

Se o espírito empreendedor engloba realmente as decisões, visões e intuições do Indivíduo Isolado, então Além de pesquisar a cognição individual do ponto de vista psicológico (o assunto da pró-escola), é razoável pensar que as coisas mais óbvias a estudar são os traços dos empreendedores bem-sucedidos. Em um livro intitulado The Organization Makers, Collins e Moore (1970) apresentaram um quadro fascinante do empreendedor independente, com base no estudo de 150 deles. Os autores acompanharam suas vidas desde a infância, através da educação formal e Informal, até os passos que eles deram para criar seus empreendimentos. Dados de testes psicológicos reforçaram suas análises. O que emergiu é um retrato de pessoas duras e pragmáticas, levadas desde a Infância por poderosas necessidades de realização e independência.

Liderança visionária

Para escolher uma direção, um líder precisa ter desenvolvido antes uma imagem mental de um futuro estado, possível e desejável, da organização. Esta imagem, que chamamos de visão, pode ser vaga como um sonho ou precisa como uma declaração de meta ou de missão. O ponto crítico é que uma visão articula uma expectativa de um futuro realista, digno de crédito e atraente para a organização, uma condição melhor, em alguns aspectos Importantes, que aquela atualmente existente. 

Uma visão sempre se refere a um estado futuro, uma condição que não existe no presente e nunca existiu antes. Com uma visão, o líder provê a importante ponte do presente para o futuro da organização.

Com foco sobre a visão, o líder opera sobre os recursos emocionais e espirituais da organização, sobre seus valores, seu compromisso e suas aspirações. Já o executivo opera sobre os recursos físicos da organização: o capital, as habilidades humanas, as matérias-primas e a tecnologia.

Se existe uma centelha de generalidade na função de líder, ela deve estar em sua capacidade transcendente, uma espécie de magia, para formar, a partir da variedade de imagens, sinais, previsões e alternativas, uma visão claramente articulada do futuro que seja, ao mesmo tempo, simples, facilmente entendida, claramente desejável e energizante. 

VISÃO COMO DRAMA

É claro que administração não é teatro. O líder que se torna ator, desempenhando um papel que não vive, está destinado a cair em desgraça. É o sentimento genuíno por trás daquilo que o líder diz e faz que torna a liderança visionária e é o que torna impossível traduzir essa liderança em uma fórmula. Assim, liderança visionária é estilo e estratégia ao mesmo tempo, é drama, mas nunca representação.

Premissas da escola empreendedora

1. A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, especificamente um senso de direção a longo prazo, uma visão do futuro da organização;

2. O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semiconsciente, enraizado na experiência e na intuição do líder, quer ele conceba a estratégia ou a adote de outros e a interiorize em seu próprio comportamento;

3. O líder promove a visão de maneira decidida, às vezes obsessiva, mantendo controle pessoal da Implementação para ser capaz de reformular aspectos específicos, caso necessário;

4. Portanto, a visão estratégica é maleável e, assim, a estratégia empreendedora tende a ser deliberada e emergente; 

5. A organização é Igualmente maleável, uma estrutura simples sensível às diretivas do líder; quer se trate de uma nova empresa, uma empresa de propriedade de uma só pessoa ou uma reformulação em uma organização grande e estabelecida, muitos procedimentos e relacionamentos de poder são suspensos para conceder ao líder visionário uma ampla liberdade de manobra;

6. A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolsões de posição no mercado protegidos contra as forças de concorrência direta. 

Conclusão: A Escola Empreendedora enfatizou aspectos críticos da formação de estratégia, em especial sua natureza pró-ativa e o papel da liderança personalizada e da visão estratégica. É especialmente em seus primeiros anos que as organizações se beneficiam com esse senso de direção e integração. Ela mostra a formação da estratégia como sendo inteiramente calcada no comportamento de um único indivíduo. Além disso, a Escola Empreendedora não apresenta uma solução para o fato de comportamentos descritos como gloriosos e estimulantes por alguns dos seus autores serem vistos como patológicos e desmotivadores por outros.
Mais do que nunca a Escola Empreendedora mostra que, sob o espírito empreendedor, as decisões vitais ligadas à estratégia e às operações estão centralizadas na sala do executivo principal. Essa centralização pode assegurar que a resposta estratégica reflete o pleno conhecimento das operações. Ela, contudo, encoraja a flexibilidade e a adaptabilidade, mostrando que apenas uma pessoa precisa tomar a iniciativa. É preciso salientar que a abordagem empreendedora é arriscada, uma vez que se baseia na saúde e nos caprichos de uma pessoa, um ataque cardíaco pode literalmente varrer o estrategista-chave da organização. Não é à toa que Collins e Porras, em seu conhecido livro Built to Last (Feitas para Durar: já resenhado pelo Blog), sugerem que é melhor construir uma organização visionária do que se basear em um líder com visão. Como vimos na obra, os autores sugerem, baseado em minucioso estudo, que o papel do carisma no estabelecimento da visão é muito exagerado e que tentativas para substituir o carisma por solidez costumam ser destrutivas. O papel do líder para catalisar uma clara visão comum para a organização pode ser realizado por meio de uma ampla variedade de estilos gerenciais.

A ESCOLA DE POSICIONAMENTO

A formação da estratégia como um processo analítico

O ano de 1980 foi divisor de águas para essa escola, com a publicação do livro "Competitive Strategy" de Michael Porter. O livro serviu como estimulante para reunir grande parte do desencanto com as escolas de design e de planejamento, bem como a necessidade por um conteúdo mais objetivo. "Competitive Strategy" reuniu os interesses de uma geração inteira de acadêmicos e consultores dando origem a uma enorme onda de atividades que transformou essa escola em pouco tempo na escola de estratégia dominante.

Premissas da Escola de Posicionamento

Não se deve considerar que houve um afastamento radical das premissas das Escolas de Planejamento e de Design, na verdade, diferenças sutis serviram para reorientar a literatura produzida até então, dentre elas: 

a) Estratégias são posições genéricas, comuns e identificáveis no mercado;

b) O mercado (contexto) é econômico e competitivo, sendo o processo de formação de estratégia, o de seleção dessas posições genéricas com base em cálculos analíticos;

c) Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando os resultados dos seus cálculos aos gerentes que oficialmente controlam as opções. Assim, as estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas.

A PRIMEIRA ONDA - Máximas da Guerra

Autores antigos são resgatados por essa escola, fazendo valer o delineamento de tipos de estratégias e adaptações às condições que parecem mais convenientes. "A Arte da Guerra" de Sun Tzu, aparece aqui como o grande influenciador deste período. Da mesma forma que a Escola de Posicionamento enfatiza o estudo da indústria na qual a empresa opera, também o autor enfatiza a importância de se estar informado a respeito do inimigo e do local da batalha. Localizar exércitos em relação a montanhas e rios, lutar morro abaixo e ocupar terrenos horizontais ou altos. Assim como, identificou inúmeras condições chamadas genéricas, dentre elas: a dispersiva, a fronteiriça, focal e difícil. 

Outro autor resgatado nesta primeira onda foi Von Clausewitz, em cujo livro intitulado "On War", procurou substituir a visão de estratégia puramente militar por um conjunto de princípios flexíveis para reger o pensamento a respeito da guerra. Clausewitz organiza as idéias a respeito do que pode ser considerado estratégico e do que deve ser considerado tático. Segundo o autor, pensar estrategicamente requer força de vontade para se tomar decisões importantes, enquanto que pensar taticamente significa ceder a pressões do momento. Enquanto no tático se consegue perceber, pelo menos metade do problema a olho nu, no estratégico tudo tem de ser presumido ou adivinhado, a convicção é mais fraca.

SEGUNDA ONDA - Imperativos de Consultoria

Feita sob medida para os consultores, eles podem chegar sem conhecimento algum sobre o negócio ou sobre a indústria, mas mediante análise de dados, contato com um conjunto de estratégias genéricas a partir de um mapa ou relatório, formular conclusões importantes. A matriz de crescimento-participação (BCG) fazia parte do "planejamento de portfólio", o qual tratava da questão de como alocar fundos para os diferentes negócios de uma empresa diversificada. Antes de seu surgimento, as corporações dependiam de orçamentação de capital e assemelhados para avaliar o retorno sobre o investimento de diferentes propostas. A matriz de crescimento-participação procurava embutir essas opções em uma estrutura sistemática.

A matriz de crescimento-participação criada por Bruce Henderson, data de pesquisas feitas em 1936, quando se dobra a produção acumulada de um produto, o custo de sua produção parece cair uma percentagem constante (de 10 a 30%). Seguindo essa lógica, se a primeira unidade produzida custou $ 10 a segunda (assumindo 20% de queda) deveria custar $ 8 e assim sucessivamente. Resumindo: as empresas aprendem com a experiência, a uma taxa constante.

Já para Sidney Sehoeffler, criador da metodologia PIMS (Profit Impact of Market Strategies) "todas as situações de empresas são basicamente semelhantes, em obediência às mesmas leis do mercado", de forma que "um estrategista treinado pode operar, de forma útil, em qualquer negócio". No que diz respeito à relação nível de investimento x participação de mercado, esse autor considera que a intensidade de investimento "geralmente produz um impacto negativo sobre as medidas percentuais de lucratividade ou fluxo líquido de caixa, deprimindo o retorno sobre o investimento", ao passo que a participação de mercado "tem um impacto positivo", no entanto, encontrar a correlação entre as variáveis é uma coisa, transformá-la em imperativo é outra completamente diferente. Resumindo: a alta participação no mercado gera lucro ou o alto lucro gera uma alta participação de mercado.

TERCEIRA ONDA: Proposições Empíricas

Teve início em meados dos anos 70 e ganhou importância após os anos 80, dominando completamente a literatura e prática da administração estratégica. Essa onda foi marcada pela busca empírica sistemática por relações entre condições externas e estratégias internas. O livro de Michael Porter "Competitive Strategy", publicado em 1980, colocou este trabalho em seu curso. Na visão de Porter a estratégia de negócios deveria ser baseada na estrutura do mercado no qual as empresas operam. Porter considerou a escola de design, aplicando-a ao ambiente externo da empresa, conseguindo aproveitar a aceitação generalizada da estratégia como design, embora muitos dos procedimentos que promoveu estivessem muito mais no espírito da escola de planejamento. Ao acrescentar todo o conhecimento que adquirira na organização industrial, conseguiu uma combinação poderosa, com um sucesso estrondoso tanto no meio organizacional quanto no meio acadêmico.

Porter identificou cinco forças essenciais no ambiente de uma organização que influencia a concorrência, as peculiaridades de cada uma delas podem explicar por que as empresas adotam uma determinada estratégia, são elas:

1) ameaça de novos entrantes;

2) poder de barganha dos fornecedores da empresa;

3) poder de barganha dos clientes da empresa;

4) ameaça de produtos substitutos;

5) intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes.

Porter afirmou que existem apenas dois "tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação" e identifica "três estratégias genéricas para alcançar um desempenho acima da média numa industria: liderança em custo, diferenciação e foco".

Em "Competitive Advantage" de 1985, Porter introduziu uma estrutura que denominou de cadeia de valor, ela sugere que uma empresa pode ser desagregada em atividades primárias e de suporte. As atividades primárias estão diretamente envolvidas no fluxo de produtos até o cliente e incluem logística de entrada (recebimento, armazenagem etc.), operações (ou transformações), logística de saída (processamento de pedidos, distribuição física etc.), marketing e vendas e serviços (instalação, reparos etc.). As atividades de suporte existem para apoiar as atividades primárias. Elas incluem suprimento, desenvolvimento tecnológico, gerenciamento de recursos humanos e provisão da infra-estrutura da empresa (finanças, contabilidade, administração geral etc.). 

A partir de Porter, a literatura de posicionamento estratégico floresceu, acima delineamos algumas idéias, uma síntese, uma estrutura para considerar a natureza deste trabalho e como ele se desenvolveu aumentando em sofisticação. Na escola de posicionamento identificamos quatro espécies de pesquisa:

> pesquisa estática única;

> pesquisa de agrupamentos estáticos;

> pesquisa dinâmica única;

> pesquisa dinâmica de agrupamentos.

Crítica à Escola de Posicionamento

Em primeiro lugar, o foco é estreito. Ele é orientado para o econômico e, em especial, o quantificável, em oposição ao social e político, ou mesmo ao econômico não quantificável. Assim, até mesmo a seleção de estratégias pode ser tendenciosa, porque as estratégias de liderança em custo geralmente contam, com mais dados factuais para corroborá-las do que, digamos, as estratégias de diferenciação pela qualidade.

Uma segunda preocupação é o contexto estreito da escola de posicionamento. Há uma inclinação no sentido de grandes empresas tradicionais, nas quais, o poder de mercado é maior, a concorrência menos eficaz e o potencial para manipulação política mais pronunciada.

A terceira preocupação relaciona-se ao processo. A mensagem da escola de posicionamento não é ir lá fora e aprender, mas ficar em casa e calcular. "Massagear os números" é o que se espera nos escritórios de gerentes, assim como nas salas de aulas de mestrado em Administração. Espera-se que o estrategista lide com abstrações no papel, distante do mundo tangível de se fazer produtos e fechar vendas. Os cálculos podem impedir não só o aprendizado e a criatividade, mas também o empenho pessoal. Finalmente, a própria estratégia tende a ter um foco estreito na escola de posicionamento. Ela é vista como uma posição genérica, não uma perspectiva única. No limite, o processo pode reduzir-se a uma fórmula, na qual a posição é selecionada a partir de uma lista restrita de condições.

Em artigo na Harvard Business Review em 1996, intitulado "O que é Estratégia?", Michael Porter respondendo aos seus críticos, enfatizou a importância da estratégia em comparação ao "aperfeiçoamento constante da eficácia operacional", como uma "condição necessária.., mas usualmente insuficiente" para uma "lucratividade superior". 

Conclusão: A formulação de estratégias é um processo muito mais rico, confuso e, ao mesmo tempo, dinâmico que o ordenado e estático, descrito nesta escola. Assim, o papel do posicionamento é de apoiar o processo, não de ser a estratégia. A Escola de Posicionamento acrescentou muito conteúdo à escola de planejamento, uma realização nada desprezível, ao mesmo tempo em que mudou o papel do planejador para o de analista. Se as condições fossem suficientemente estabelecidas e estáveis para oferecer dados adequados que pudessem ser analisados em um único centro, a análise da estratégia seria apropriada para a formulação de estratégias. 

Essa análise, contudo, nunca deveria dominar o processo. Sempre é preciso levar em conta uma série de fatores intangíveis ao lado dos tangíveis. Por outro lado, deve-se considerar que a escola de posicionamento fez uma importante contribuição à administração estratégica ao abrir uma enorme avenida às pesquisas e forneceu um poderoso conjunto de conceitos à prática. A escola de posicionamento deve usar sua poderosa base não para restringir a visão estratégica, mas para ampliá-la.

A ESCOLA DE PLANEJAMENTO

ESTRATÉGIA COMO UM PROCESSO FORMAL

A Escola de Planejamento está perfeitamente sintonizada com as tendências que imperam no ensino de Administração, suas mensagens centrais refletem a prática empresarial e governamental, ou seja, o procedimento formal, o treinamento formal, a análise formal e muitos números. A estratégia no entender dessa Escola, deve ser guiada por uma equipe de planejadores altamente educados, uma parte de um departamento especializado de planejamento estratégico com acesso direto ao executivo principal. O surgimento da "administração estratégica" como campo oficial para cursos e conferências coroou toda essa atividade.

As principais etapas do PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO são:

Fixar Objetivos - Os proponentes da Escola de Planejamento desenvolveram extensos procedimentos para explicar e, sempre que possível, quantificar as metas da organização e lembram que elas, sempre que possível, devem ser expressas em forma numérica;

Auditoria Externa - Uma vez estabelecidos os objetivos, os dois estágios seguintes, como no modelo da Escola do Design, são para avaliar as condições externas e internas da organização; 

Auditoria Interna - Em conformidade com a abordagem de planejamento, o estudo de forças e fraquezas também foi submetido a uma extensa decomposição, para o qual também disponibilizam procedimentos formais;

Avaliar a Estratégia - Neste estágio, a literatura de planejamento recuperou o que havia perdido no estágio anterior. Como o processo de avaliação se presta para elaboração e qualificação, as tecnologias tornaram-se abundante, variando do simples cálculo de retorno sobre o investimento até uma onda de técnicas como: avaliação da "estratégia competitiva", "análise de riscos", "curva do valor" e os vários métodos associados ao cálculo do "valor para o acionista";

Operacionalização da Estratégia - É aqui que a maior parte dos modelos se torna muito detalhada, quase como se o processo de planejamento tenha repentinamente passado pelo gargalo da formulação para acelerar, dentro dos espaços aparentemente abertos da implementação. Segundo Steiner: "Todas as estratégias precisam ser divididas em sub estratégias para o sucesso da implementação". Desta forma, a operacionalização de estratégias dá origem a todo um conjunto de hierarquias, em diferentes níveis e com diferentes perspectivas de tempo;

Programando todo o Progresso - É preciso programar não só as etapas do processo, mas também o cronograma pelo qual devem ser executadas.

PREMISSAS DA ESCOLA DE PLANEJAMENTO

As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas. Na teoria, a responsabilidade por todo o processo está com o executivo principal, na prática, contudo, a responsabilidade pela execução está com a equipe de planejadores. As estratégias surgem prontas a partir deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de vários tipos. 

PROGRESSOS RECENTES

Planejamento de Cenários - O cenário baseia-se na suposição de que, se não se pode prever o futuro, especulando sobre uma variedade de futuros pode-se abrir a mente e, com sorte, chegar ao futuro correto. Eles também abrem perspectivas, de forma que o exercício inteiro também pode ser visto como um estimulante da criatividade, mesmo que nenhum cenário se aplique perfeitamente. A este respeito, o objetivo da construção de cenários pode ser descrito, na melhor das hipóteses, como o desenvolvimento de planejadores e não o planejamento em si, porque a intenção não é a de formalizar a criação de estratégias, mas sim melhorar a maneira pela qual os gerentes o fazem;

Controle Estratégico - Em seu livro Strategies and Styles: The Role of the Center in Managing Diversified Corporations, Goold e Campbell tratam o controle estratégico como um dos três estilos para criação de estratégias disponibilizadas à direção central de uma empresa diversificada, sendo: 1º. Planejamento estratégico; 2º. Controle Financeiro e por fim; 3º. Controle Estratégico.

A partir de um estudo com 30 empresas americanas de produtos, Simons identificou cinco desses sistemas: sistemas: de gerenciamento de projetos, sistemas de planejamento de lucros, orçamentos de receita de marcas, sistemas de inteligência (para reunir e disseminar informações sobre o ambiente externo) e sistemas de desenvolvimento humano (vinculados ao planejamento de carreiras ou gestão por objetivos etc.). Esses sistemas "facilitam e moldam a emergência de novas estratégias".

PROBLEMAS NÃO PLANEJADOS DO PLANEJAMENTO

No início dos anos 1980, o planejamento estratégico enfrentou inúmeros problemas sendo então, as atividades relacionadas a ele, reduzidas significativamente em muitas organizações. Os sinais destes problemas já existiam antes, tanto que Igor Ansoff, um dos mais entusiastas dos proponentes do planejamento estratégico, escreveu em 1977, 12 anos depois da publicação do seu importante livro Corporate Strategy, que "a despeito de quase 20 anos de existência da tecnologia de planejamento estratégico, a maior parte das empresas, hoje, se engaja no menos ameaçador e perturbador planejamento a longo prazo por extrapolação". E os problemas não diminuíram após 1984. Segundo Wilson, no livro "sete pecados capitais do planejamento estratégico" entre os problemas que teriam solapado o processo de planejamento, estariam:

1. A assessoria assumiu o processo;

2. O processo dominou a assessoria;

3. Os sistemas de planejamento foram praticamente concebidos para não produzir resultados...;

4. O planejamento se concentrava no jogo mais excitante de fusões, aquisições e vendas, em detrimento do desenvolvimento do negócio básico;

5. Os processos de planejamento não conseguiram desenvolver opções estratégicas verdadeiras...;

6. O planejamento negligenciava os requisitos organizacionais e culturais da estratégia...;

7. A previsão de ponto único era uma base inadequada para o planejamento em uma era de reestruturação e incerteza... .

No entanto, é bom que se diga que, nenhuma técnica recebeu mais atenção gerencial que o  planejamento estratégico.

AS FALÁCIAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A Falácia da Predeterminação - Para se engajar em planejamento estratégico, uma organização deve ser capaz de prever o curso do seu ambiente, controlá-lo ou simplesmente assumir sua estabilidade. Caso contrário, não faz sentido fixar o curso de ação inflexível que constitui um plano estratégico. Igor Ansoff escreveu em Corporate Strategy, em 1965, que "vamos nos referir ao período para o qual a empresa é capaz de fazer previsões com uma precisão de, digamos, mais ou menos 20% como o seu horizonte de planejamento". Uma afirmação extraordinária em um livro tão importante. Como a previsibilidade pode ser prevista?

A Falácia do Desligamento - A verdadeira administração por exceção e a verdadeira direção política são possíveis, tão somente porque a gerência não está inteiramente imersa nos detalhes da própria tarefa. A criação eficaz de estratégias liga a ação ao pensamento que, por sua vez, liga a implementação à formulação. É certo que pensamos para agir, mas também agimos para pensar.

A Falácia da Formalização - O planejamento estratégico não foi apresentado como um suporte para a formação de estratégias, como um tipo de apoio para processos gerenciais naturais (inclusive a intuição), mas, sobretudo, como geração de estratégias no lugar da intuição. Os proponentes desta escola afirmam, há muito, que esta é a "melhor maneira" de se criar estratégias. F. Taylor, contudo (e contrariamente) cunhou a frase: “os planejadores nunca estudaram o processo que buscavam mudar, eles simplesmente assumiam que a melhor prática era a deles”.

A grande Falácia do "Planejamento Estratégico" - Assim como análise não é síntese, o planejamento estratégico nunca foi geração de estratégias. A análise pode preceder e apoiar a síntese, provendo determinados insumos necessários. A análise pode seguir e elaborar a síntese, decompondo e formalizando suas consequências. Mas a análise não pode substituir a síntese. Nenhuma elaboração jamais fará com que procedimentos formais possam prever descontinuidades, informar gerentes distanciados, criar novas estratégias. Assim o planejamento, ao contrário de prover novas estratégias, não pode prosseguir sem sua existência prévia.

Conclusão: O papel de “planejadores” na formação de estratégias é reconhecido como fundamental, tanto no entorno quanto dentro da caixa preta que é considerado o processo de “formação de estratégias”. Eles (os “planejadores”) podem (e são importantes) atuando como analistas, provendo dados na entrada, em particular aqueles dados e informações que os gestores normalmente são propensos a negligenciar. Podem, igualmente, examinar as estratégias que saíram, para avaliar sua viabilidade. Os “planejadores” também podem atuar como catalisadores, não para promover o planejamento formal como uma espécie de imperativo, mas para encorajar qualquer forma de comportamento estratégico que faça sentido para uma determinada organização em uma dada ocasião.