O PAI DA MODERNA ADMINISTRAÇÃO

Os próximos “post’s” serão dedicados às ideias e ‘insights’ Estratégicos daquele que é considerado o Pai da Moderna Administração, Peter Drucker. O desafio nos motivou a pesquisar uma obra, dentre os quase 40 livros escritos e milhares de artigos, onde Drucker teria tratado do tema Estratégia especificamente. No meio da busca encontramos Robert Swaim, ex-aluno, parceiro de diversos MBA’s patrocinados por ambos na China e seu amigo pessoal, Swaim dedicou-se a essa busca antes de nós e  faz, a respeito deste assunto, o seguinte comentário: “Nas obras que escreveu, Drucker discutiu a importância da estratégia; entretanto, nunca dedicou um livro inteiro ao assunto, embora tenha alegado: “Escrevi o primeiro livro sobre o que hoje conhecemos como ‘estratégia’ Administrando para obter resultados (Managing for Results), publicado em 1964”.”

O livro de Roberto Swaim intitulado A ESTRATÉGIA SEGUNDO DRUCKER: Estratégias de Crescimento e ‘insights’ de Marketing extraídos da obra de Peter Drucker teve sua publicação em 2011 pela editora LTC Livros Técnicos e Científicos Ltda e comemorou o centenário de nascimento de Peter Drucker. A obra seleciona dentre os 39 livros e milhares de artigos escritos pelo autor, conceitos, ideias e “insights”, que embora não inseridos em um livro específico de Estratégia por Drucker, tornaram-se universais quando relacionados ao tema. Os escritos de Drucker a respeito do objetivo do negócio, a importância de definir missão e visão e sua insistência de foco no cliente, sem nunca descuidar do não cliente, bem como, a importância que atribuía às funções do marketing e da inovação, nos faz concluir que a mente do “Pai da Moderna Administração” pensava a organização de maneira estratégica.

O foco da obra de Swaim é, portanto, as visões do mestre sobre as estratégias para alcançar tanto o crescimento orgânico do negócio – por intermédio de vendas, marketing e inovação – quanto o externo, por meio de fusões, aquisições e alianças estratégicas. O pensamento estratégico de Drucker é minuciosamente detalhado pelo autor que, a partir do segundo Capítulo trata da “Estratégia e a Finalidade da Empresa”, seguindo pelos demais capítulos, sempre objetivando desvendar os elementos, conceitos e ideias estratégicas de Drucker e suas visões referentes ao papel essencial que a alta gerência e os “planejadores” precisam desempenhar no processo estratégico de uma organização.

COMPOSIÇÃO DA OBRA

O livro foi escrito em 12 capítulos em que o autor dividiu assim: A Administração do Crescimento Segundo Drucker, Estratégia e a Finalidade da Empresa, Dissecando a Entrevista e Marketing Segundo Drucker, Os cinco Pecados Capitais dos Negócios, Inovação e Espírito Empreendedor, Livrando-se do Passado, Estratégia de Crescimento Externo, Gestão de Empresas Familiares, Drucker e a Próxima Sociedade, Planejando e Gerenciando a Mudança Organizacional, Planejamento Estratégico: Empreendedorismo, Processos Decisórios Estratégicos. Como de praxe, o Blog pretende publicar aproximadamente 10 ‘post’s’ com resenhas contendo as principais ideias, ‘insights’ e visões destacadas pelo autor, que desvendam o pensamento estratégico do “Pai da Administração Moderna”. Esperamos que contribuam para ampliar a visão estratégica de nossos leitores.

QUEM FOI PETER DRUCKER

Por um momento pensei ser desnecessário este parágrafo, contudo, me convenci de que não só era necessário como também fundamental, até mesmo com intuito de homenagear o grande mestre da administração. Peter Drucker era austríaco, nascido em 19 de novembro de 1909 em Viena. Foi escritor, professor e consultor administrativo considerado o “Pai da Administração Moderna”. O mais reconhecido dos pensadores a respeito do fenômeno da globalização da economia sobre a sociedade em geral e particularmente sobre as organizações. Considerava que a administração moderna deveria ser considerada uma ciência que trata sobre pessoas nas organizações. Drucker foi professor de ciências sócias da Claremont Graduate Califórnia por décadas, escreveu mais de 30 livros e milhares de artigos acadêmicos. Por décadas considerou-se um cientista social e em 2004 se redefiniu (curiosamente) como um ecologista social e justificou da seguinte maneira: “Considero-me um ‘ecologista social’, preocupado com o meio produzido pelo homem exatamente como o ecologista natural estuda o meio biológico. O termo ‘ecologia social’ foi inventado por mim”, de fato, em seu livro The Age of Discontinuity escrito em 1969, o termo foi pela primeira vez mencionado.

Peter Drucker nunca se considerou um visionário, gostava de ser considerado um observador da sociedade, daí ser considerado um cientista social, não previa o futuro, mas chamava a atenção para o fato de que aquilo que acontece hoje pode ter impacto no futuro. Dentre os inúmeros livros que escreveu em sua carreira, destacamos “Desafios Gerenciais para o Século XXI", (1999), "Administrando em Tempos de Grandes Mudanças" (1995) e “Sociedade Pós-Capitalista” (1993). Foi um grande incentivador e admirador do desenvolvimento econômico do Brasil. Nos anos 50, elogiou a ideia de uma nova capital, a construção de Brasília. Defendeu com veemência o ingresso do Brasil no chamado primeiro mundo, sempre acreditou em nosso país como potência.

Peter Drucker faleceu em Claremont, na Califórnia, em 2005. É considerado o “Papa da administração moderna”.

BIBLIOGRAFIA

Apenas para constar, relacionamos abaixo 58 escritos marcantes de Drucker dentre sua riquíssima biografia. É nela que encontramos as ideias, os “insights” e os conceitos, muitos deles revolucionários, do grande mestre da administração moderna:

1)  The frontiers of management. Harper 1987.

2)  The practice of management. Harper 1990.

3)  Managing for the future. Harper 1992.

4)  Managing the non-profit organization. Harper 1992.

5)  Managing in turbulent times. Harper 1993.

6)  Innovation and entrepreneurship. Harper 1993.

7)  Concept of the corporation. Transaction Pub 1993.

8)  Post capitalist society. Harper 1994.

9)  The new realities. Harper 1994.

10) Management: tasks, responsibilities, practices. Butterworth-Heineman 1994.

11) Leader of the future: New visions, strategies. John Wiley       Trade 1996.

12) The pension fund revolution. Transaction pub 1996.

13) The executive in action. Harper 1996.

14) Drucker on Asia. Butterworth-Heineman 1997.

15) Managing for results. Harper 1997.

16) Managing in a time of great chance. Plume 1998.

17) Adventures of a bystander. John Willy Trade 1998.

18) On the profession of management. Harvard Business             School 1998.

19) PREE, Max de; HESSELBEIN, Frances.

20) Excellence in nonprofit leadership. John Willy Trade             1998.

21) The Ducker foundation future series. John Willy Trend           1998.

22) WHITNEY, Jennifer. Lessons in leadership workbook.           John Willy Trade 1998.

23) STERN, Gary. The Ducker foundation - Assessment tool.       John Willy Trade 1998.

24) Management challenges for the 21st century. Harper             2001.

25) The essential Ducker. Harper 2001.

26) HESSELBEIN, Frances; SENGE, Peter M. Leading in a       time of change viewer's workbook. John Willy Trade 2001.

27) Leading in a time of change. John Willy Trade 2001.

28) Functioning society - selections from sixty-five.                       Transaction Pub 2002.

29) Managing in next society. St Martin Press 2002.

30) The daily Drucker. Harper 2004.

31) Tentar fazer o bem. São Paulo: Rocco.

32) O gerente eficaz. São Paulo: LTC, 1967.

33) MALFERRARI, Carlos Afonso. A revolução invisível. São       Paulo: Thomson Pioneira, 1977.

34) Administração em tempos turbulentos. São Paulo:                 Thomson Pioneira, 1980.

35) Reminiscências de Viena ao novo mundo. São Paulo:           Thomson Pioneira, 1982.

36) 50 casos reais de Administração. São Paulo: Thomson           Pioneira, 1983.

37) As fronteiras da Administração. São Paulo: Thomson             Pioneira, 1989.

38) A nova era da Administração. São Paulo: Thomson               Pioneira, 1992.

39) Administração de organizações sem fins lucrativos. São         Paulo: Thomson Pioneira, 1994.

40) Administração em tempo de grandes mudanças. São             Paulo:Thomson Pioneira, 1996.

41) MALFERRARI, Carlos Afonso. As novas realidades. São       Paulo: Thomson Pioneira, 1997.

42) Fator humano e desempenho. São Paulo: Thomson             Pioneira, 1997.

43) NAKAUCHI, Isao; MONTRINGELLI JR., Nivaldo. Ducker         na Ásia. São Paulo: Thomson Pioneira, 1997.

44) HESSELBEIN, Francês; GOLDSMITH, Marshall. A                 organização do futuro. São Paulo: Futura, 1997.

45) Administrando para o futuro. São Paulo: Thomson                 Pioneira, 1998.

46) Introdução a Administração. São Paulo: Thomson                 Pioneira, 1998.

47) A profissão de administrador. São Paulo: Thomson               Pioneira, 1998.

48) A pratica de administração nas empresas. São Paulo:           Thomson Pioneira, 1998.

49) MALFERRARI, Carlos J. Inovação e espírito                           empreendedor. São Paulo: Thomson Pioneira, 1998.

50) Desafios gerencias para o século XXI. São Paulo:                 Thomson Pioneira, 1999.

51) Sociedade pos capitalista. São Paulo: Thomson                     Pioneira, 1999.

52) O melhor de Peter Ducker. São Paulo: Nobel, 2001.

53) O melhor de Peter Ducker – A sociedade. São Paulo:           Nobel, 2001.

54) O melhor de Peter Ducker – O homem. São Paulo:               Nobel, 2001.

55) O melhor de Peter Ducker – A administração. São Paulo:       Nobel, 2001.

56) Terceiro setor. Sao Paulo: Futura, 2001.

57) Administrando para obter resultados. São Paulo:                   Thomson Pioneira, 2002.

58) A Administração na próxima sociedade. São Paulo:               Nobel, 2003.

A ESTRATÉGIA SEGUNDO PETER DRUCKER

Os próximos post’s serão dedicados às ideias e ‘insights’ Estratégicos daquele que é considerado o Pai da Moderna Administração, Peter Drucker. O desafio nos motivou a pesquisar uma obra, dentre os quase 40 livros escritos e milhares de artigos, onde Drucker teria tratado do tema Estratégia especificamente. No meio da busca encontramos Robert Swaim, ex-aluno, parceiro de diversos MBA’s patrocinados por ambos na China e seu amigo pessoal, Swaim dedicou-se a essa busca antes de nós e  faz, a respeito deste assunto, o seguinte comentário: “Nas obras que escreveu, Drucker discutiu a importância da estratégia; entretanto, nunca dedicou um livro inteiro ao assunto, embora tenha alegado: “Escrevi o primeiro livro sobre o que hoje conhecemos como ‘estratégia’ Administrando para obter resultados (Managing for Results), publicado em 1964”.”

O livro de Roberto Swaim intitulado A ESTRATÉGIA SEGUNDO DRUCKER: Estratégias de Crescimento e ‘insights’ de Marketing extraídos da obra de Peter Drucker teve sua publicação em 2011 pela editora LTC Livros Técnicos e Científicos Ltda e comemorou o centenário de nascimento de Peter Drucker. A obra seleciona dentre os quase 40 livros e milhares de artigos escritos pelo autor, conceitos, ideias e “insights”, que embora não inseridos em um livro específico de Estratégia por Drucker, tornaram-se universais quando relacionados ao tema. Os escritos de Drucker a respeito do objetivo do negócio, a importância de definir missão e visão e sua insistência de foco no cliente, sem nunca descuidar do não cliente, bem como, a importância que atribuía às funções do marketing e da inovação, nos faz concluir que a mente do “Pai da Moderna Administração” pensava a organização de maneira estratégica.

O foco da obra de Swaim é, portanto, as visões do mestre sobre as estratégias para alcançar tanto o crescimento orgânico do negócio – por intermédio de vendas, marketing e inovação – quanto o externo, por meio de fusões, aquisições e alianças estratégicas. O pensamento estratégico de Drucker é minuciosamente detalhado pelo autor que, a partir do segundo Capítulo trata da “Estratégia e a Finalidade da Empresa”, seguindo pelos demais capítulos, sempre objetivando desvendar os elementos, conceitos e ideias estratégicas de Drucker e suas visões referentes ao papel essencial que a alta gerência e os “planejadores” precisam desempenhar no processo estratégico de uma organização.

COMPOSIÇÃO DA OBRA

O livro foi escrito em 12 capítulos em que o autor dividiu assim: A Administração do Crescimento Segundo Drucker, Estratégia e a Finalidade da Empresa, Dissecando a Entrevista e Marketing Segundo Drucker, Os cinco Pecados Capitais dos Negócios, Inovação e Espírito Empreendedor, Livrando-se do Passado, Estratégia de Crescimento Externo, Gestão de Empresas Familiares, Drucker e a Próxima Sociedade, Planejando e Gerenciando a Mudança Organizacional, Planejamento Estratégico: Empreendedorismo, Processos Decisórios Estratégicos. Como de praxe, o Blog pretende publicar aproximadamente 10 ‘post’s’ com resenhas contendo as principais ideias, ‘insights’ e visões destacadas pelo autor, que desvendam o pensamento estratégico do “Pai da Administração Moderna”. Esperamos que contribuam para ampliar a visão estratégica de nossos leitores.

QUEM FOI PETER DRUCKER

Por um momento pensei ser desnecessário este parágrafo, contudo, me convenci de que não só era necessário como também fundamental, até mesmo com intuito de homenagear o grande mestre da administração. Peter Drucker era austríaco, nascido em 19 de novembro de 1909 em Viena. Foi escritor, professor e consultor administrativo considerado o “Pai da Administração Moderna”. O mais reconhecido dos pensadores a respeito do fenômeno da globalização da economia sobre a sociedade em geral e particularmente sobre as organizações. Considerava que a administração moderna deveria ser considerada uma ciência que trata sobre pessoas nas organizações. Drucker foi professor de ciências sociais da Claremont Graduate Califórnia por décadas, escreveu mais de 30 livros e milhares de artigos acadêmicos. Por décadas considerou-se um cientista social e em 2004 se redefiniu (curiosamente) como um ecologista social e justificou da seguinte maneira: “Considero-me um ‘ecologista social’, preocupado com o meio produzido pelo homem exatamente como o ecologista natural estuda o meio biológico. O termo ‘ecologia social’ foi inventado por mim”, de fato, em seu livro The Age of Discontinuity escrito em 1969, o termo foi pela primeira vez mencionado.

Peter Drucker nunca se considerou um visionário, gostava de ser considerado um observador da sociedade, daí ser considerado um cientista social, não previa o futuro, mas chamava a atenção para o fato de que aquilo que acontece hoje pode ter impacto no futuro.

ESQUENTANDO OS MOTORES

Após um ano bastante produtivo com resenhas de livros importantes, fechamos 2013 com um saldo bem positivo. Retomamos em 2014, depois de 60 dias de recesso com a corda toda e prometemos manter o mesmo ritmo de 2013. 

Nossa meta foi atingida, durante 2014 mobilizamos nossos leitores para se importarem com a estratégia. Batemos recordes de leitores e muitas foram as mensagens de incentivo que o Blog recebeu. Algumas sugestões também nos chegaram e resolvemos aproveitar uma delas para abrir a temporada de resenhas de 2014. Um de nossos leitores escreveu: "porque, em meio a tantas obras de estratégia citada pelo Blog, nunca se fez referência a uma obra sobre estratégia em Peter Drucker?". A pergunta é muito curiosa e, sem dúvida nenhuma, bastante pertinente também. A resposta, contudo, é ainda mais curiosa e bastante direta: "simplesmente porque Peter Drucker não escreveu nenhuma obra sobre o tema estratégia especificamente."

No entanto, o nosso compromisso é buscar informações e ir além das respostas simples e diretas. Com uma extensa lista de obras importantíssimas para o mundo dos negócios, Peter Drucker não poderia deixar de tratar o tema. Apesar de não dedicar uma obra específica à estratégia, são inúmeras as lições relacionadas ao tema contidas em suas obras. Nosso primeiro livro a ser resenhado será de um autor que conviveu durante muitos anos com Drucker e separou lições importantes de estratégia. Robert Swaim, ex-aluno, colaborador e amigo pessoal de Drucker, sintetizou nesta obra as idéias mais importantes relacionadas à estratégia que foram colhidas em aproximadamente 30 anos de convivência.

Na obra intitulada: A ESTRATÉGIA SEGUNDO DRUCKER, Swaim aborda tópicos tanto sobre estratégia, quanto sobre outros assuntos com ela relacionados como: crescimento do negócio, marketing, vendas e inovação. No próximo post apresentaremos a obra e seu autor de maneira mais abrangente e iniciaremos a série de resenhas com as quais pretendemos apresentar, para você que acompanha o Blog, idéias e insigts de Peter Drucker sobre estratégia.

SALDO DO SAFÁRI

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, no livro SAFÁRI DE ESTRATÉGIA que aqui resenhamos, mostram com bastante didática as proposta de dez escolas de administração estratégica. Analisamos e procuramos detalhar aqui no Blog cada uma delas. Como produto de pesquisas dos autores, que revisaram em torno de duas mil publicações relacionadas a estratégias em diversos campos além do campo da administração, a conclusão que é possível chegar é que, dado a quantidade de escolas e pensamentos, não existe uma definição universal para estratégia.

Após a análise das dez escolas de administração estratégica expostas no livro Safari de Estratégia, seus autores concluem que a decisão estratégica é um desígnio arbitrário, que envolve uma visão intuitiva, um aprendizado intuitivo e cognição individual do decisor (pg. 274). Envolve igualmente aspectos como interação social, cooperação e conflito. Necessita análise antes, programação depois, bem como negociação durante e tudo isso precisa ser feito considerando o ambiente que pode ser exigente.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel propõem que a revisão da literatura existente conduz à emergência de 10 pontos de vista distintos, a maioria dos quais se reflete na prática gerencial das organizações. Cada ponto de vista, chamado de escola de pensamento estratégico, tem uma perspectiva única e destaca um aspecto importante do processo de formulação estratégica.

Cada ponto de vista é, simultaneamente, estreito e exagerado, porém interessante e criterioso. Estes pontos de vista, referidos apenas como escolas, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, melhor parece captar a visão que cada uma tem do processo de estratégia.

O livro é extremamente didático e bem-redigido. Pode-se criticar um pouco a prolixidade típica presentes em quase todos os trabalhos de Mintzberg. No entanto, o saldo final continua muito positivo. Para o estudante ou pesquisador da área de administração estratégica que procura uma fonte relativamente completa e de rápida referência sobre o material publicado na área, o livro é bastante adequado.

Talvez a maior qualidade deste trabalho seja seu potencial como livro didático sobre administração estratégica além da mesmice. Pelo menos, os alunos saberão que administração estratégica é bem diferente e bem mais ampla do que as antigas e prescritivas receitas de bolo de planejamento estratégico.

A ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO

A Formação de Estratégia como um processo de transformação

A chamada Escola de Configuração apresenta uma proposta diferente de todas as demais, mas ao mesmo tempo é considerada como a que possibilita integrar as mensagens de todas elas. Ela apresenta a organização e o meio que a cerca como "estados de configuração" e a geração da estratégia, como um "processo de transformação". Este processo é, na verdade, a transposição de um estado para outro. O que esta escola faz é descrever a estabilidade relativa da estratégia dentro de determinados estados, somente interrompidos por saltos para novos estados.

A configuração de uma organização é pesquisada e descrita por acadêmicos, por ser conceitual, já a transformação (mudança de estado ou de configuração) é praticada por executivos e prescrita por consultores. Enquanto na Escola Ambiental prevalecem os "separadores", que isolam variáveis para estudá-los aos pares, na Escola de Configuração prevalecem "agrupadores", os quais veem o mundo em categorias claras e precisas.

As Premissas da escola de configuração são:

1. As organizações podem ser descritas na forma de uma configuração estável num determinado contexto;

2. Saltos quânticos periódicos (transformação);

3. Os itens 1 e 2 descrevem o ciclo de vida das organizações;

4. A função da administração estratégica é gerir a configuração e a transformação sem destruir a organização;

5. As escolas de pensamento da formação da estratégia são configurações particulares;

6. As estratégias resultantes dependem do momento e da situação vigente.

O livro pioneiro da Administração Estratégica, com exposição minuciosa da Escola de Configuração foi escrito em 1962 por Alfred Chandler e intitula-se "Estratégia e Estrutura: Capítulos na Historia do Empreendimento Industrial". Para o professor Mintzberg, ao analisar essa escola no livro Safári de Estratégia, uma organização apresenta características que a identificam e são descritas como sendo:

1. Empreendedora - simples, pequena, jovem, com estrutura informal e flexível, num ambiente dinâmico. Máquina do tipo Taylorista e é encontrada em empresas maduras com produção em massa;

2. Profissional - gerenciamento por profissionais e altamente descentralizado;

3. Diversificada - várias unidades relativamente independentes com administração liberal (frouxa);

4. Adhocracia - reúnem especialistas de várias modalidades em equipes criativas, onde o poder está no conhecimento;

5. Missionária - de cultura forte, com cooperação mútua de seus membros, pouca especialização e crenças comuns;

6. Política - não possuindo elementos dominantes, a tendência é de ruptura, originando forças políticas. Podem ser temporárias ou relativamente permanentes.

Miller introduziu o conceito de arquéticos, e os estados de estratégias, estrutura, situação, processo e transições entre arquéticos. As mudanças aqui são consideradas quânticas, não incrementais, quando muitas coisas mudam radicalmente e ao mesmo tempo (revolução estratégica). Ele também alerta que configurações construtivas podem se tornar destrutivas e isso faz parte do jogo. O importante é fazer as necessárias correções de estratégia. A característica mais importante desta escola é a mudança, ou o salto de um estado para outro, adaptando-se à uma nova estratégia. A escola de configuração contribui na administração estratégica, na medida em que traz ordem para o mundo da formação da estratégia.

Conclusão: A Escola de Configuração trata da relação entre o ambiente e a estratégia num contexto mais amplo, onde as características de um ambiente, num dado período de tempo, refletem-se na configuração das características das empresas inseridas nesse ambiente e, consequentemente, em suas estratégias. Com o crescimento da exigência de posturas empresariais socialmente responsáveis, algumas organizações tradicionalmente pouco preocupadas com o assunto podem perder mercado e com isso serem forçadas a mudar radicalmente sua maneira de pensar e agir, causando uma reestruturação profunda e abrangente em suas características, pois a organização deve ser socialmente responsável como um todo, não apenas uma parte dela. E é nessa reestruturação que podem surgir diversas estratégias para a responsabilidade social ou que esta passe a ser considerada na formulação de estratégias.

A ESCOLA AMBIENTAL

A Formação de Estratégia como um processo reativo

A geração da estratégia no entender dessa escola se dá por espelhamento, reagindo a um ambiente que estabelece as regras. Ele posiciona o ambiente ao lado da liderança e da organização (as três forças centrais). O questionamento que se faz normalmente é, se os lideres realmente possuem opções estratégicas em relação ao ambiente externo. Outras escolas também consideram o ambiente externo, porém com abordagens diferentes. Em relação aos estrategistas, a evolução dentro das escolas se deu desde aqueles pertencentes à direção da empresa, descendo a hierarquia e se espalhando pela organização (exemplo: Escola Cultural). Na Escola Ambiental, o próprio ambiente externo assume o comando e dita as regras. Entenda-se ambiente como o conjunto de forças externas à organização. 

As Premissas da Escola Ambiental são:

   1. O agente central é o ambiente
   2. A organização deve reagir ou é eliminada do jogo
   3. A liderança é passiva e serve de ponte entre a organização e o ambiente
   4. As organizações formam nichos

A Visão de Contingência

A Escola Ambiental se baseia na teoria da contingência. De acordo com Mintzberg, é possível identificar quatro grupos de ambiente quanto a:

   1. Estabilidade - pode variar de estável a dinâmico, sem regras e com desfechos inesperados;
   2. Complexidade - pode variar de simples a complexo. Cabe ressaltar que um ambiente     complexo pode ser transformado num ambiente simples através de racionalização;
   3. Diversidade de mercado - Pode variar de integrados a diversificados;
   4. Hostilidade - pode variar de favorável a hostil.

A maior expressão da Escola Ambiental é a chamada "ecologia da população". Seus seguidores olham as organizações à distância, em termos de comportamento coletivo.

Conclusão: Ao contrario da Escola de Posicionamento, aqui as organizações não se confrontam diretamente. É o ambiente que estabelece os critérios de permanência no mercado. Segundo Hannan, as organizações que tiram o máximo do ambiente são chamadas "especialistas" e enfatizam a eficiência. Aquelas que mantém reservas estratégicas são chamadas "generalistas" e enfatizam a flexibilidade. A visão dos ecologistas da população é sempre direcionada para as deficiências que ameaçam as organizações: deficiência de ser novo, do envelhecimento, da pequenez e da adolescência (transição entre a infância e a maturidade de uma organização). As organizações deveriam considerar as condições que aumentam ou restringem suas opções estratégicas. Hage (1976) afirmou que as organizações escolhem suas restrições e, assim, restringem suas opções. 

A ESCOLA CULTURAL

A Formação de Estratégia como um Processo Coletivo

De acordo com a Escola Cultural, enquanto o poder concentra-se em interesses próprios, a cultura leva em consideração os interesses comuns. A cultura determina como uma organização age e reage aos estímulos, como ela interpreta o mundo, as atividades e os artefatos que as refletem. A cultura é coletiva, organizacional e cognição coletiva, ou seja, representa a mente da organização, suas crenças, tradições, hábitos, manifestações etc.

Premissas da Escola Cultural

Segundo os autores de Safári de Estratégia, é possível identificar as seguintes características como premissas, quando predomina a Escola Cultural na formação da estratégia:

a. A formação da estratégia pode ser identificada como um processo de interação social, baseado nas crenças e interpretações comuns;

b. um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de aculturação ou socialização;

c. as crenças que sustentam a cultura organizacional não podem ser totalmente descritas;

d. a estratégia torna-se uma intenção coletiva e reflete-se nos padrões de uso dos recursos e capacidade;

e. a cultura é um agente de perpetuação da estratégia existente e dificilmente propõe soluções arrojadas.

Ligações entre cultura e estratégia

Basicamente é possível perceber as ligações entre a cultura e a estratégia no estilo de tomada de decisões, a cultura exerce um papel de filtro que influencia a análise na tomada de decisão.
É também possível constatar essa ligação em atitudes quanto a resistência a mudanças estratégicas. Enquanto algumas culturas favorecem e interpretam as mudanças estratégicas reagindo com naturalidade e motivação, outras resistem e até dificultam, chegando mesmo a impossibilitar que elas aconteçam. A capacidade de superar a resistência às mudanças estratégicas, os valores dominantes e o choque de culturas são as outras ligações, identificadas pelos autores.

Recursos como base de vantagem competitiva

• Cultura material: representam aqueles recursos tangíveis e intangíveis de uma organização. Não são os produtos que competem no mercado, e sim os sistemas de produção de seus fabricantes;
• Diversificação: que pode ser identificada como contribuição particular de cada cultura organizacional;
• Teoria baseada em recursos;
• Cultura como recurso-chave: é difícil copiá-las, portanto também não é possível reproduzir seus efeitos. Um dos maiores recursos de uma organização são as pessoas e seus conhecimentos e experiências;
• Direção: o estilo de comando, de liderança.

Conclusão: A Escola Cultural apresenta como grande ameaça o desencorajamento a mudanças, muitas vezes críticas e necessárias para a organização, já que mudar ou alterar uma cultura organizacional é extremamente custoso e, no entender de muitos especialistas, impossível. Isso pode levar à estagnação e a arrogância. A Escola explica com muita felicidade o que já existe, mas não cuida do que está por vir. A contribuição da Escola Cultural, por sua vez, está na dimensão coletivista de processo social, que assegura um lugar para o estilo organizacional ao lado do estilo pessoal. A formação da estratégia torna-se a administração da cognição coletiva. Esta escola se aplica mais a organizações com culturas mais ricas, às grandes organizações e a períodos específicos da maior parte das organizações, como períodos de reforço, de resistência às mudanças, de recomposição e de revolução cultural.