A ESCOLA COGNITIVA

A Formação de estratégia como processo mental

Para compreender a visão estratégica é necessário sondar a mente do estrategista. É isto que propõe a Escola Cognitiva: chegar à esfera da cognição humana, utilizando em especial a psicologia cognitiva. 

Nos últimos quinze anos a Escola Cognitiva tem atraído grande número de pesquisadores proeminentes, algumas vezes combinando princípios de outras escolas. Lyle sugeriu em pesquisa de 1990, que esta era uma das áreas mais populares de pesquisa em administração estratégica. Antes desta onda de trabalho, o que ocorria nas mentes dos executivos era, em grande parte, uma incógnita. Os pesquisadores estavam mais preocupados com os requisitos para pensar e não com o pensamento em si, por exemplo, com o que um estrategista precisa saber. 

Assim, os estrategistas são, em grande parte, autodidatas: eles desenvolvem suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento principalmente através de experiência direta.

Premissas da escola cognitiva

A escola cognitiva é uma escola de pensamento em evolução sobre formação de estratégia.

Suas premissas são:

1. A formação de estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista;

2. As estratégias emergem como perspectivas, na forma de conceitos, mapas, esquemas e molduras, que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam com informações vindas do ambiente;

3. Essas informações fluem através de todos os tipos de filtros deturpadores, antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos;

4. Como conceito, as estratégias são difíceis de realizar em primeiro lugar. Quando são realizadas, ficam consideravelmente abaixo do ponto ótimo e, consequentemente, são difíceis de mudar quando não mais são viáveis.

Processo de tomada de decisão

Observa-se que os principais estudiosos desta escola, voltaram sua atenção para características individuais dos estrategistas, principalmente quanto ao processo de tomada de decisão e destacamos a tentativa de explicar as distorções que eles apresentam. Sem exceção, constataram consequências óbvias para a geração de estratégias. Dentre essas consequências estão à busca por evidências que apoiem as crenças, em vez negá-las; o favorecimento de informações recentes, mais facilmente lembradas, sobre informações anteriores; a tendência para ver um efeito causal entre duas variáveis que podem simplesmente ser correlatas; o poder do pensamento otimista e assim por diante. Analogias e metáforas que podem abrir o pensamento e que também podem fazer o contrário, simplificando em excesso e, com isso, estreitando a gama de soluções consideradas (Schwenk, 1988 e Stembruner, 1974). Duhaime e Schwenk (1985) estudaram como estas e outras distorções podem afetar as decisões de aquisição e alienação:

1. Raciocínio por analogia;

2. Ilusão de controle;

3. Aumentar o comprometimento;

4. Cálculo de resultado único.

Não existe falta de evidências a respeito de organizações que ficaram presas a maneiras fixas de fazer as coisas, baseadas em maneiras fixas de vê-las e, a seguir, desceram em espiral à medida que o mundo à sua volta mudava.

Cognição como processamento de informações

Os altos executivos dispõem de tempo limitado para acompanhar e supervisionar um grande número de atividades. Em função disso, grande parte das informações que recebem deve estar agregada, a consequência é o acúmulo de distorções sobre distorções. Dada essa situação, muitos altos gerentes se tornam prisioneiros de suas organizações de processamento de informações. O processamento de informações começa com atenção, prossegue com codificação, passa para armazenagem e recuperação, culmina na escolha e conclui pela avaliação de resultados.

Cognição como mapeamento

Um pré-requisito essencial para a cognição estratégica é a existência de estruturas mentais para organizar o conhecimento. Mapa é um rótulo atualmente popular, talvez devido ao valor metafórico. Ele significa a navegação através de terreno confuso com algum tipo de modelo representativo. Com o mapa na mão, não importa o quanto ele seja grosseiro, as pessoas codificam aquilo que veem para que e conforme o máximo possível com o que está no mapa. Este prefixa as percepções delas, que veem aquilo que esperam ver. Porém, à medida que se acumulam as discrepâncias, elas prestam mais atenção ao que está em sua experiência imediata, procuram padrões e prestam menos atenção ao mapa.

Os responsáveis pela decisão têm certas expectativas associadas a um determinado esquema. Aquilo que eles veem acrescenta detalhes a essas expectativas e produz novas perguntas. Qual a evolução provável dos preços? As pessoas irão recorrer à eletricidade para aquecer suas casas? Observe que essas perguntas podem emergir quase que automaticamente do esquema. É isto que os faz eficientes do ponto de vista de processamento das informações.

Todos os executivos experimentados carregam em suas mentes todos os tipos desses mapas causais ou modelos mentais, como eles são às vezes chamados. E seu impacto sobre o comportamento pode ser profundo.

Cognição como “realização de conceito”

A maneira pela qual os gerentes criam seus mapas cognitivos é fundamental para a compreensão da formação de estratégia. Fundamentalmente, deve-se entender a estratégia como um conceito; sendo assim, utiliza-se uma antiga expressão da psicologia cognitiva para a compreensão da formação de estratégia como sendo a "realização de conceito". A essência da intuição está na organização do conhecimento para a rápida identificação ("arranjo de termos em partes reconhecíveis") e não na apresentação desse conhecimento para um desígnio inspirado. A fonte de inspirações pode ser misteriosa. Assim, a escola cognitiva, embora seja potencialmente a mais importante das dez, em termos práticos pode ser agora a de menor importância.

Cognição como construção

Para a visão interpretativa e construcionista, aquilo que está dentro da mente humana nem sempre é uma reprodução do mundo externo. Todas as informações que fluem através daqueles filtros, supostamente para serem decodificadas por aqueles mapas cognitivos, na verdade interagem com a cognição e são por ela moldadas. Esta visão tem implicações radicais, pesquisadores que a defende são chamados "construcionista sociais", eles rompem decisivamente com a tendência generalizada de aceitar aquilo que as pessoas veem como um dado, de atribuir ao “status quo” uma inevitabilidade lógica. Para eles, a realidade existe na cabeça de cada um. Estudos apontam distinções entre o esquema, que pertence essencialmente ao indivíduo, e as molduras, que pertencem ao grupo. O esquema depende daquilo que o indivíduo vê e daquilo que acredita, enquanto que a moldura, depende de dinâmicas grupais, das relações dos indivíduos entre si e com o grupo.

Conclusão: A Escola Cognitiva é caracterizada mais por seu potencial do que por sua contribuição. A ideia central é válida, pois o processo de formação de estratégia também é fundamentalmente de cognição, particularmente na realização das estratégias como conceitos. Mas a administração estratégica, na prática, se não na teoria, ainda precisa ganhar o suficiente da psicologia cognitiva. A despeito de todos os comportamentos estratégicos estranhos que ocorrem, inclusive a "letargia estratégica" de gerentes sobrecarregados, que simplesmente desistem de tentar desenvolver estratégias, alguns deles conseguem dar notáveis saltos de cognição. Essa escola também chama a atenção para determinados estágios do processo de formação de estratégia, em especial: (a) períodos de concepção original de estratégia; (b) períodos de reconcepção das estratégias existentes; e (c) períodos de apego, às estratégias existentes, devido a fixações cognitivas. No entendimento dos autores, é de extrema importância, entender a mente e o cérebro humano para compreender a formação de estratégia. Por outro lado, entendem também que essa compreensão, pode ter implicações mais importantes para a psicologia cognitiva, como fornecedora de teoria, do que propriamente para a administração estratégica, como sua consumidora.

A ESCOLA EMPREENDEDORA

A Formação da Estratégia: Processo Visionário

O conceito central da Escola Empreendedora é a visão, ou seja, praticamente uma representação mental de estratégia, criada ou ao menos expressa na cabeça de um líder. Essa visão serve como inspiração e também como um senso daquilo que precisa ser feito. Trata-se de uma ideia guia, fiel ao seu rótulo, essa visão tende a ser mais uma espécie de imagem do que um plano plenamente articulado em palavras ou números. Isso o deixa flexível, de forma que o líder pode adaptá-lo às suas experiências. Sugere que a estratégia empreendedora é, ao mesmo tempo, deliberada e emergente: deliberada em suas linhas amplas e seu senso de direção, emergente em seus detalhes para que estes possam ser adaptados durante o curso.

Em certo sentido a Escola Empreendedora, como a de posicionamento nasceu da Economia. O empreendedor tem papel proeminente na teoria econômica neoclássica. Seu papel, entretanto, era limitado a decidir quais quantidades produzir e a que preços. A dinâmica competitiva cuidava do resto.

Existiam economistas que consideravam esta visão estreita do empreendedor uma grande falha da Economia. Karl Marx, estranhamente, foi um deles. Ele elogiava os empreendedores como agentes de mudanças econômicas e tecnológicas, mas criticava fortemente seu impacto sobre a sociedade em geral.

Mas nem todos concordaram com esta interpretação. Knight (1967) via o espírito empreendedor como sinônimo de risco pesado e manuseio da incerteza. Logo, um empreendedor pode ser o fundador de uma organização, o gerente da sua própria empresa, ou o líder inovativo de uma organização de propriedade de outros. Cole (1959), outro economista, que popularizou a expressão "golpe ousado" para captar o ato do espírito empreendedor, mencionou quatro tipos de empreendedores: o inventor calculista, o inovador inspirativo, o promotor superotimista e o construtor de um empreendimento forte.
 

A literatura da Escola Empreendedora

E assim coube à área gerencial desenvolver a Escola Empreendedora, embora este trabalho nunca tenha representado mais que algumas gotas de escrita e pesquisa, com ocasionais e breves ondas de atenção. Os defensores desta escola viam a "liderança personalizada" baseada na visão estratégica, como a chave para o sucesso organizacional. Embora o "espírito empreendedor" fosse originalmente associado com os criadores de seus próprios negócios, a palavra foi gradualmente ampliada para descrever várias formas de liderança personalizada, pró-ativa e determinada em organizações. Outro termo cunhado mais recentemente, descreve as pessoas que tomam iniciativas estratégicas dentro de grandes organizações, rotulando-as de empreendedores internos.

De todos os escritos a respeito de espírito empreendedor, a grande maioria tem sido popular - no espírito da visão de gerência do "grande líder" - e pode ser encontrada na imprensa popular ou nas biografias e autobiografias de famosos figurões da Indústria e outros líderes notáveis. O espírito empreendedor pode, por exemplo, ser acompanhado a cada duas semanas na Fortune, uma revista que tende a atribuir o sucesso nos negócios à visão e ao comportamento pessoal do líder heróico. 

Se o espírito empreendedor engloba realmente as decisões, visões e intuições do Indivíduo Isolado, então Além de pesquisar a cognição individual do ponto de vista psicológico (o assunto da pró-escola), é razoável pensar que as coisas mais óbvias a estudar são os traços dos empreendedores bem-sucedidos. Em um livro intitulado The Organization Makers, Collins e Moore (1970) apresentaram um quadro fascinante do empreendedor independente, com base no estudo de 150 deles. Os autores acompanharam suas vidas desde a infância, através da educação formal e Informal, até os passos que eles deram para criar seus empreendimentos. Dados de testes psicológicos reforçaram suas análises. O que emergiu é um retrato de pessoas duras e pragmáticas, levadas desde a Infância por poderosas necessidades de realização e independência.

Liderança visionária

Para escolher uma direção, um líder precisa ter desenvolvido antes uma imagem mental de um futuro estado, possível e desejável, da organização. Esta imagem, que chamamos de visão, pode ser vaga como um sonho ou precisa como uma declaração de meta ou de missão. O ponto crítico é que uma visão articula uma expectativa de um futuro realista, digno de crédito e atraente para a organização, uma condição melhor, em alguns aspectos Importantes, que aquela atualmente existente. 

Uma visão sempre se refere a um estado futuro, uma condição que não existe no presente e nunca existiu antes. Com uma visão, o líder provê a importante ponte do presente para o futuro da organização.

Com foco sobre a visão, o líder opera sobre os recursos emocionais e espirituais da organização, sobre seus valores, seu compromisso e suas aspirações. Já o executivo opera sobre os recursos físicos da organização: o capital, as habilidades humanas, as matérias-primas e a tecnologia.

Se existe uma centelha de generalidade na função de líder, ela deve estar em sua capacidade transcendente, uma espécie de magia, para formar, a partir da variedade de imagens, sinais, previsões e alternativas, uma visão claramente articulada do futuro que seja, ao mesmo tempo, simples, facilmente entendida, claramente desejável e energizante. 

VISÃO COMO DRAMA

É claro que administração não é teatro. O líder que se torna ator, desempenhando um papel que não vive, está destinado a cair em desgraça. É o sentimento genuíno por trás daquilo que o líder diz e faz que torna a liderança visionária e é o que torna impossível traduzir essa liderança em uma fórmula. Assim, liderança visionária é estilo e estratégia ao mesmo tempo, é drama, mas nunca representação.

Premissas da escola empreendedora

1. A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, especificamente um senso de direção a longo prazo, uma visão do futuro da organização;

2. O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semiconsciente, enraizado na experiência e na intuição do líder, quer ele conceba a estratégia ou a adote de outros e a interiorize em seu próprio comportamento;

3. O líder promove a visão de maneira decidida, às vezes obsessiva, mantendo controle pessoal da Implementação para ser capaz de reformular aspectos específicos, caso necessário;

4. Portanto, a visão estratégica é maleável e, assim, a estratégia empreendedora tende a ser deliberada e emergente; 

5. A organização é Igualmente maleável, uma estrutura simples sensível às diretivas do líder; quer se trate de uma nova empresa, uma empresa de propriedade de uma só pessoa ou uma reformulação em uma organização grande e estabelecida, muitos procedimentos e relacionamentos de poder são suspensos para conceder ao líder visionário uma ampla liberdade de manobra;

6. A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolsões de posição no mercado protegidos contra as forças de concorrência direta. 

Conclusão: A Escola Empreendedora enfatizou aspectos críticos da formação de estratégia, em especial sua natureza pró-ativa e o papel da liderança personalizada e da visão estratégica. É especialmente em seus primeiros anos que as organizações se beneficiam com esse senso de direção e integração. Ela mostra a formação da estratégia como sendo inteiramente calcada no comportamento de um único indivíduo. Além disso, a Escola Empreendedora não apresenta uma solução para o fato de comportamentos descritos como gloriosos e estimulantes por alguns dos seus autores serem vistos como patológicos e desmotivadores por outros.
Mais do que nunca a Escola Empreendedora mostra que, sob o espírito empreendedor, as decisões vitais ligadas à estratégia e às operações estão centralizadas na sala do executivo principal. Essa centralização pode assegurar que a resposta estratégica reflete o pleno conhecimento das operações. Ela, contudo, encoraja a flexibilidade e a adaptabilidade, mostrando que apenas uma pessoa precisa tomar a iniciativa. É preciso salientar que a abordagem empreendedora é arriscada, uma vez que se baseia na saúde e nos caprichos de uma pessoa, um ataque cardíaco pode literalmente varrer o estrategista-chave da organização. Não é à toa que Collins e Porras, em seu conhecido livro Built to Last (Feitas para Durar: já resenhado pelo Blog), sugerem que é melhor construir uma organização visionária do que se basear em um líder com visão. Como vimos na obra, os autores sugerem, baseado em minucioso estudo, que o papel do carisma no estabelecimento da visão é muito exagerado e que tentativas para substituir o carisma por solidez costumam ser destrutivas. O papel do líder para catalisar uma clara visão comum para a organização pode ser realizado por meio de uma ampla variedade de estilos gerenciais.

A ESCOLA DE POSICIONAMENTO

A formação da estratégia como um processo analítico

O ano de 1980 foi divisor de águas para essa escola, com a publicação do livro "Competitive Strategy" de Michael Porter. O livro serviu como estimulante para reunir grande parte do desencanto com as escolas de design e de planejamento, bem como a necessidade por um conteúdo mais objetivo. "Competitive Strategy" reuniu os interesses de uma geração inteira de acadêmicos e consultores dando origem a uma enorme onda de atividades que transformou essa escola em pouco tempo na escola de estratégia dominante.

Premissas da Escola de Posicionamento

Não se deve considerar que houve um afastamento radical das premissas das Escolas de Planejamento e de Design, na verdade, diferenças sutis serviram para reorientar a literatura produzida até então, dentre elas: 

a) Estratégias são posições genéricas, comuns e identificáveis no mercado;

b) O mercado (contexto) é econômico e competitivo, sendo o processo de formação de estratégia, o de seleção dessas posições genéricas com base em cálculos analíticos;

c) Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando os resultados dos seus cálculos aos gerentes que oficialmente controlam as opções. Assim, as estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas.

A PRIMEIRA ONDA - Máximas da Guerra

Autores antigos são resgatados por essa escola, fazendo valer o delineamento de tipos de estratégias e adaptações às condições que parecem mais convenientes. "A Arte da Guerra" de Sun Tzu, aparece aqui como o grande influenciador deste período. Da mesma forma que a Escola de Posicionamento enfatiza o estudo da indústria na qual a empresa opera, também o autor enfatiza a importância de se estar informado a respeito do inimigo e do local da batalha. Localizar exércitos em relação a montanhas e rios, lutar morro abaixo e ocupar terrenos horizontais ou altos. Assim como, identificou inúmeras condições chamadas genéricas, dentre elas: a dispersiva, a fronteiriça, focal e difícil. 

Outro autor resgatado nesta primeira onda foi Von Clausewitz, em cujo livro intitulado "On War", procurou substituir a visão de estratégia puramente militar por um conjunto de princípios flexíveis para reger o pensamento a respeito da guerra. Clausewitz organiza as idéias a respeito do que pode ser considerado estratégico e do que deve ser considerado tático. Segundo o autor, pensar estrategicamente requer força de vontade para se tomar decisões importantes, enquanto que pensar taticamente significa ceder a pressões do momento. Enquanto no tático se consegue perceber, pelo menos metade do problema a olho nu, no estratégico tudo tem de ser presumido ou adivinhado, a convicção é mais fraca.

SEGUNDA ONDA - Imperativos de Consultoria

Feita sob medida para os consultores, eles podem chegar sem conhecimento algum sobre o negócio ou sobre a indústria, mas mediante análise de dados, contato com um conjunto de estratégias genéricas a partir de um mapa ou relatório, formular conclusões importantes. A matriz de crescimento-participação (BCG) fazia parte do "planejamento de portfólio", o qual tratava da questão de como alocar fundos para os diferentes negócios de uma empresa diversificada. Antes de seu surgimento, as corporações dependiam de orçamentação de capital e assemelhados para avaliar o retorno sobre o investimento de diferentes propostas. A matriz de crescimento-participação procurava embutir essas opções em uma estrutura sistemática.

A matriz de crescimento-participação criada por Bruce Henderson, data de pesquisas feitas em 1936, quando se dobra a produção acumulada de um produto, o custo de sua produção parece cair uma percentagem constante (de 10 a 30%). Seguindo essa lógica, se a primeira unidade produzida custou $ 10 a segunda (assumindo 20% de queda) deveria custar $ 8 e assim sucessivamente. Resumindo: as empresas aprendem com a experiência, a uma taxa constante.

Já para Sidney Sehoeffler, criador da metodologia PIMS (Profit Impact of Market Strategies) "todas as situações de empresas são basicamente semelhantes, em obediência às mesmas leis do mercado", de forma que "um estrategista treinado pode operar, de forma útil, em qualquer negócio". No que diz respeito à relação nível de investimento x participação de mercado, esse autor considera que a intensidade de investimento "geralmente produz um impacto negativo sobre as medidas percentuais de lucratividade ou fluxo líquido de caixa, deprimindo o retorno sobre o investimento", ao passo que a participação de mercado "tem um impacto positivo", no entanto, encontrar a correlação entre as variáveis é uma coisa, transformá-la em imperativo é outra completamente diferente. Resumindo: a alta participação no mercado gera lucro ou o alto lucro gera uma alta participação de mercado.

TERCEIRA ONDA: Proposições Empíricas

Teve início em meados dos anos 70 e ganhou importância após os anos 80, dominando completamente a literatura e prática da administração estratégica. Essa onda foi marcada pela busca empírica sistemática por relações entre condições externas e estratégias internas. O livro de Michael Porter "Competitive Strategy", publicado em 1980, colocou este trabalho em seu curso. Na visão de Porter a estratégia de negócios deveria ser baseada na estrutura do mercado no qual as empresas operam. Porter considerou a escola de design, aplicando-a ao ambiente externo da empresa, conseguindo aproveitar a aceitação generalizada da estratégia como design, embora muitos dos procedimentos que promoveu estivessem muito mais no espírito da escola de planejamento. Ao acrescentar todo o conhecimento que adquirira na organização industrial, conseguiu uma combinação poderosa, com um sucesso estrondoso tanto no meio organizacional quanto no meio acadêmico.

Porter identificou cinco forças essenciais no ambiente de uma organização que influencia a concorrência, as peculiaridades de cada uma delas podem explicar por que as empresas adotam uma determinada estratégia, são elas:

1) ameaça de novos entrantes;

2) poder de barganha dos fornecedores da empresa;

3) poder de barganha dos clientes da empresa;

4) ameaça de produtos substitutos;

5) intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes.

Porter afirmou que existem apenas dois "tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação" e identifica "três estratégias genéricas para alcançar um desempenho acima da média numa industria: liderança em custo, diferenciação e foco".

Em "Competitive Advantage" de 1985, Porter introduziu uma estrutura que denominou de cadeia de valor, ela sugere que uma empresa pode ser desagregada em atividades primárias e de suporte. As atividades primárias estão diretamente envolvidas no fluxo de produtos até o cliente e incluem logística de entrada (recebimento, armazenagem etc.), operações (ou transformações), logística de saída (processamento de pedidos, distribuição física etc.), marketing e vendas e serviços (instalação, reparos etc.). As atividades de suporte existem para apoiar as atividades primárias. Elas incluem suprimento, desenvolvimento tecnológico, gerenciamento de recursos humanos e provisão da infra-estrutura da empresa (finanças, contabilidade, administração geral etc.). 

A partir de Porter, a literatura de posicionamento estratégico floresceu, acima delineamos algumas idéias, uma síntese, uma estrutura para considerar a natureza deste trabalho e como ele se desenvolveu aumentando em sofisticação. Na escola de posicionamento identificamos quatro espécies de pesquisa:

> pesquisa estática única;

> pesquisa de agrupamentos estáticos;

> pesquisa dinâmica única;

> pesquisa dinâmica de agrupamentos.

Crítica à Escola de Posicionamento

Em primeiro lugar, o foco é estreito. Ele é orientado para o econômico e, em especial, o quantificável, em oposição ao social e político, ou mesmo ao econômico não quantificável. Assim, até mesmo a seleção de estratégias pode ser tendenciosa, porque as estratégias de liderança em custo geralmente contam, com mais dados factuais para corroborá-las do que, digamos, as estratégias de diferenciação pela qualidade.

Uma segunda preocupação é o contexto estreito da escola de posicionamento. Há uma inclinação no sentido de grandes empresas tradicionais, nas quais, o poder de mercado é maior, a concorrência menos eficaz e o potencial para manipulação política mais pronunciada.

A terceira preocupação relaciona-se ao processo. A mensagem da escola de posicionamento não é ir lá fora e aprender, mas ficar em casa e calcular. "Massagear os números" é o que se espera nos escritórios de gerentes, assim como nas salas de aulas de mestrado em Administração. Espera-se que o estrategista lide com abstrações no papel, distante do mundo tangível de se fazer produtos e fechar vendas. Os cálculos podem impedir não só o aprendizado e a criatividade, mas também o empenho pessoal. Finalmente, a própria estratégia tende a ter um foco estreito na escola de posicionamento. Ela é vista como uma posição genérica, não uma perspectiva única. No limite, o processo pode reduzir-se a uma fórmula, na qual a posição é selecionada a partir de uma lista restrita de condições.

Em artigo na Harvard Business Review em 1996, intitulado "O que é Estratégia?", Michael Porter respondendo aos seus críticos, enfatizou a importância da estratégia em comparação ao "aperfeiçoamento constante da eficácia operacional", como uma "condição necessária.., mas usualmente insuficiente" para uma "lucratividade superior". 

Conclusão: A formulação de estratégias é um processo muito mais rico, confuso e, ao mesmo tempo, dinâmico que o ordenado e estático, descrito nesta escola. Assim, o papel do posicionamento é de apoiar o processo, não de ser a estratégia. A Escola de Posicionamento acrescentou muito conteúdo à escola de planejamento, uma realização nada desprezível, ao mesmo tempo em que mudou o papel do planejador para o de analista. Se as condições fossem suficientemente estabelecidas e estáveis para oferecer dados adequados que pudessem ser analisados em um único centro, a análise da estratégia seria apropriada para a formulação de estratégias. 

Essa análise, contudo, nunca deveria dominar o processo. Sempre é preciso levar em conta uma série de fatores intangíveis ao lado dos tangíveis. Por outro lado, deve-se considerar que a escola de posicionamento fez uma importante contribuição à administração estratégica ao abrir uma enorme avenida às pesquisas e forneceu um poderoso conjunto de conceitos à prática. A escola de posicionamento deve usar sua poderosa base não para restringir a visão estratégica, mas para ampliá-la.

A ESCOLA DE PLANEJAMENTO

ESTRATÉGIA COMO UM PROCESSO FORMAL

A Escola de Planejamento está perfeitamente sintonizada com as tendências que imperam no ensino de Administração, suas mensagens centrais refletem a prática empresarial e governamental, ou seja, o procedimento formal, o treinamento formal, a análise formal e muitos números. A estratégia no entender dessa Escola, deve ser guiada por uma equipe de planejadores altamente educados, uma parte de um departamento especializado de planejamento estratégico com acesso direto ao executivo principal. O surgimento da "administração estratégica" como campo oficial para cursos e conferências coroou toda essa atividade.

As principais etapas do PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO são:

Fixar Objetivos - Os proponentes da Escola de Planejamento desenvolveram extensos procedimentos para explicar e, sempre que possível, quantificar as metas da organização e lembram que elas, sempre que possível, devem ser expressas em forma numérica;

Auditoria Externa - Uma vez estabelecidos os objetivos, os dois estágios seguintes, como no modelo da Escola do Design, são para avaliar as condições externas e internas da organização; 

Auditoria Interna - Em conformidade com a abordagem de planejamento, o estudo de forças e fraquezas também foi submetido a uma extensa decomposição, para o qual também disponibilizam procedimentos formais;

Avaliar a Estratégia - Neste estágio, a literatura de planejamento recuperou o que havia perdido no estágio anterior. Como o processo de avaliação se presta para elaboração e qualificação, as tecnologias tornaram-se abundante, variando do simples cálculo de retorno sobre o investimento até uma onda de técnicas como: avaliação da "estratégia competitiva", "análise de riscos", "curva do valor" e os vários métodos associados ao cálculo do "valor para o acionista";

Operacionalização da Estratégia - É aqui que a maior parte dos modelos se torna muito detalhada, quase como se o processo de planejamento tenha repentinamente passado pelo gargalo da formulação para acelerar, dentro dos espaços aparentemente abertos da implementação. Segundo Steiner: "Todas as estratégias precisam ser divididas em sub estratégias para o sucesso da implementação". Desta forma, a operacionalização de estratégias dá origem a todo um conjunto de hierarquias, em diferentes níveis e com diferentes perspectivas de tempo;

Programando todo o Progresso - É preciso programar não só as etapas do processo, mas também o cronograma pelo qual devem ser executadas.

PREMISSAS DA ESCOLA DE PLANEJAMENTO

As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas. Na teoria, a responsabilidade por todo o processo está com o executivo principal, na prática, contudo, a responsabilidade pela execução está com a equipe de planejadores. As estratégias surgem prontas a partir deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de vários tipos. 

PROGRESSOS RECENTES

Planejamento de Cenários - O cenário baseia-se na suposição de que, se não se pode prever o futuro, especulando sobre uma variedade de futuros pode-se abrir a mente e, com sorte, chegar ao futuro correto. Eles também abrem perspectivas, de forma que o exercício inteiro também pode ser visto como um estimulante da criatividade, mesmo que nenhum cenário se aplique perfeitamente. A este respeito, o objetivo da construção de cenários pode ser descrito, na melhor das hipóteses, como o desenvolvimento de planejadores e não o planejamento em si, porque a intenção não é a de formalizar a criação de estratégias, mas sim melhorar a maneira pela qual os gerentes o fazem;

Controle Estratégico - Em seu livro Strategies and Styles: The Role of the Center in Managing Diversified Corporations, Goold e Campbell tratam o controle estratégico como um dos três estilos para criação de estratégias disponibilizadas à direção central de uma empresa diversificada, sendo: 1º. Planejamento estratégico; 2º. Controle Financeiro e por fim; 3º. Controle Estratégico.

A partir de um estudo com 30 empresas americanas de produtos, Simons identificou cinco desses sistemas: sistemas: de gerenciamento de projetos, sistemas de planejamento de lucros, orçamentos de receita de marcas, sistemas de inteligência (para reunir e disseminar informações sobre o ambiente externo) e sistemas de desenvolvimento humano (vinculados ao planejamento de carreiras ou gestão por objetivos etc.). Esses sistemas "facilitam e moldam a emergência de novas estratégias".

PROBLEMAS NÃO PLANEJADOS DO PLANEJAMENTO

No início dos anos 1980, o planejamento estratégico enfrentou inúmeros problemas sendo então, as atividades relacionadas a ele, reduzidas significativamente em muitas organizações. Os sinais destes problemas já existiam antes, tanto que Igor Ansoff, um dos mais entusiastas dos proponentes do planejamento estratégico, escreveu em 1977, 12 anos depois da publicação do seu importante livro Corporate Strategy, que "a despeito de quase 20 anos de existência da tecnologia de planejamento estratégico, a maior parte das empresas, hoje, se engaja no menos ameaçador e perturbador planejamento a longo prazo por extrapolação". E os problemas não diminuíram após 1984. Segundo Wilson, no livro "sete pecados capitais do planejamento estratégico" entre os problemas que teriam solapado o processo de planejamento, estariam:

1. A assessoria assumiu o processo;

2. O processo dominou a assessoria;

3. Os sistemas de planejamento foram praticamente concebidos para não produzir resultados...;

4. O planejamento se concentrava no jogo mais excitante de fusões, aquisições e vendas, em detrimento do desenvolvimento do negócio básico;

5. Os processos de planejamento não conseguiram desenvolver opções estratégicas verdadeiras...;

6. O planejamento negligenciava os requisitos organizacionais e culturais da estratégia...;

7. A previsão de ponto único era uma base inadequada para o planejamento em uma era de reestruturação e incerteza... .

No entanto, é bom que se diga que, nenhuma técnica recebeu mais atenção gerencial que o  planejamento estratégico.

AS FALÁCIAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A Falácia da Predeterminação - Para se engajar em planejamento estratégico, uma organização deve ser capaz de prever o curso do seu ambiente, controlá-lo ou simplesmente assumir sua estabilidade. Caso contrário, não faz sentido fixar o curso de ação inflexível que constitui um plano estratégico. Igor Ansoff escreveu em Corporate Strategy, em 1965, que "vamos nos referir ao período para o qual a empresa é capaz de fazer previsões com uma precisão de, digamos, mais ou menos 20% como o seu horizonte de planejamento". Uma afirmação extraordinária em um livro tão importante. Como a previsibilidade pode ser prevista?

A Falácia do Desligamento - A verdadeira administração por exceção e a verdadeira direção política são possíveis, tão somente porque a gerência não está inteiramente imersa nos detalhes da própria tarefa. A criação eficaz de estratégias liga a ação ao pensamento que, por sua vez, liga a implementação à formulação. É certo que pensamos para agir, mas também agimos para pensar.

A Falácia da Formalização - O planejamento estratégico não foi apresentado como um suporte para a formação de estratégias, como um tipo de apoio para processos gerenciais naturais (inclusive a intuição), mas, sobretudo, como geração de estratégias no lugar da intuição. Os proponentes desta escola afirmam, há muito, que esta é a "melhor maneira" de se criar estratégias. F. Taylor, contudo (e contrariamente) cunhou a frase: “os planejadores nunca estudaram o processo que buscavam mudar, eles simplesmente assumiam que a melhor prática era a deles”.

A grande Falácia do "Planejamento Estratégico" - Assim como análise não é síntese, o planejamento estratégico nunca foi geração de estratégias. A análise pode preceder e apoiar a síntese, provendo determinados insumos necessários. A análise pode seguir e elaborar a síntese, decompondo e formalizando suas consequências. Mas a análise não pode substituir a síntese. Nenhuma elaboração jamais fará com que procedimentos formais possam prever descontinuidades, informar gerentes distanciados, criar novas estratégias. Assim o planejamento, ao contrário de prover novas estratégias, não pode prosseguir sem sua existência prévia.

Conclusão: O papel de “planejadores” na formação de estratégias é reconhecido como fundamental, tanto no entorno quanto dentro da caixa preta que é considerado o processo de “formação de estratégias”. Eles (os “planejadores”) podem (e são importantes) atuando como analistas, provendo dados na entrada, em particular aqueles dados e informações que os gestores normalmente são propensos a negligenciar. Podem, igualmente, examinar as estratégias que saíram, para avaliar sua viabilidade. Os “planejadores” também podem atuar como catalisadores, não para promover o planejamento formal como uma espécie de imperativo, mas para encorajar qualquer forma de comportamento estratégico que faça sentido para uma determinada organização em uma dada ocasião. 

A ESCOLA DO DESIGN

“Estabelecer adequação”

No capítulo que trata da escola do design os autores propõem um modelo de formulação de estratégia que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas. De acordo com os proponentes mais conhecidos desta escola, "A estratégia econômica será vista como a união entre qualificações e oportunidade que posiciona uma empresa em seu ambiente" (Christensen, Andrews, Bower, Hamermesh e Porter no livro-texto de Harvard, 1982:164). "Estabelecer adequação" é o lema da escola do design. 

Origens

As origens dessa escola podem ser atribuídas a dois influentes livros escritos na Califórnia University (Berkeley) e no MIT: Leadership in Administration, de Philip Selznick, no ano de 1957, e Strategy and Structure, de Alfred D. Chandler, em 1962. Selznick, em particular, introduziu a noção de "competência distintiva", discutindo a necessidade de se reunir o "estado interno" da organização com suas "expectativas externas" e argumentou que se deve embutir "política na estrutura social da organização" denominada mais tarde de "implementação". Chandler, por sua vez, estabeleceu a noção de estratégia de negócios desta escola e sua relação com a estrutura.

O verdadeiro impulso para a escola do design, no entanto, veio da Harvard Business School, iniciando com a publicação do livro-texto: Business Policy: Text and Cases, no ano de 1965 (por Learned, Christensen, Andrews e Guth). O livro tornou-se rapidamente o mais popular na área, bem como a voz dominante para esta escola de pensamento. Certamente, seu texto, atribuído nas várias edições ao co-autor Kenneth Andrews, destaca-se como o mais franco e uma das declarações mais claras desta escola. Nos anos 80, este livro era um dos poucos que representavam as ideias da escola do design em sua forma pura; a maior parte dos outros passara a favorecer as escolas de planejamento e de posicionamento.

O modelo básico

A descrição do modelo básico da escola do design é semelhante à do próprio Andrews, mas com outros elementos acrescentados. Em conformidade com a atenção dada no texto de Andrews, o modelo dá mais ênfase às avaliações das situações externa e interna, a primeira revelando ameaças e oportunidades no ambiente, a última revelando forças e fraquezas da organização. Sobre avaliação externa, são abordados os aspectos tecnológicos, econômicos, sociais e políticos do ambiente de uma empresa e considerações às questões de prever e esquadrinhar. Andrews concluiu sua discussão com perguntas como "Qual a estrutura subjacente da indústria da qual a empresa participa?" e "Como poderão as mudanças previsíveis no contexto social, político e macroeconômico afetar a indústria ou a empresa?".

Sobre avaliação interna, Andrews tocou em uma variedade de pontos, tais como a dificuldade "para as organizações, bem como para os indivíduos, de conhecerem a si mesmos" e a ideia de que "lampejos de força individuais e sem suporte não são tão confiáveis quanto os gradualmente acumulados frutos da experiência, relativos a produto e mercado".

Os autores do livro disponibilizam a figura abaixo, que popularizou-se na internet, onde mostram dois outros fatores considerados importantes na formação de estratégia. Um deles é o dos valores gerenciais, as crenças e preferências daqueles que lideram formalmente a organização, o outro é o das responsabilidades sociais - especificamente a ética da sociedade na qual a organização opera, ao menos como ela é interpretada por seus executivos. Uma vez determinadas as estratégias alternativas, o próximo passo no modelo é avaliá-las e escolher a melhor. 

  

No ano de 1997, Richard Rumelt, doutor em Administração do grupo de Administração Geral de Harvard, talvez tenha fornecido a melhor estrutura para se fazer essa avaliação, em termos de uma série de testes:

Consistência: A estratégia não deve apresentar objetivos e políticas mutuamente inconsistentes. 

Consonância: A estratégia deve representar uma resposta adaptativa ao ambiente externo e às mudanças críticas que ocorrem dentro do mesmo.

Vantagem: A estratégia deve propiciar a criação e/ou manutenção de uma vantagem competitiva na área de atividade selecionada.

Viabilidade: A estratégia não deve sobrecarregar os recursos disponíveis, nem criar subproblemas insuperáveis.

Finalmente, quase todos os escritos desta escola deixam claro que, uma vez acordada uma estratégia, ela é implementada. Embora o campo da administração estratégica tenha se desenvolvido e crescido em muitas direções diferentes, a maior parte dos livros-texto padrão continua a usar o modelo SWOT como peça central.

As diretrizes típicas sobre abordagens internas e externas podem ser evidenciadas através do Checklist de variáveis ambientais e do Checklist dos pontos fortes e fracos. 

Premissas da escola do design

Premissas básicas sustentam a escola do design, algumas plenamente evidentes, outras implícitas:

1. A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente. A ação deve fluir da razão: estratégias eficazes derivam de um processo de pensamento humano rigidamente controlado;

2. A responsabilidade por esse controle e essa percepção deve ser do executivo principal: essa pessoa é o estrategista;

3. O modelo da formação de estratégia deve ser mantido simples e informal;

4. As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design individual;

5. O processo de design está completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como perspectiva. Esta escola oferece pouco espaço para visões incrementalistas ou estratégias emergentes, elas permitem que a "formulação" continue durante e depois da "implementação";

6. Essas estratégias devem ser explícitas;

7. Somente depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas, explícitas e simples são totalmente formuladas é que elas podem ser implementadas.

Crítica da escola do design

Uma estratégia que coloca uma organização em um nicho pode estreitar sua própria perspectiva. As premissas do modelo negam certos aspectos importantes da formação de estratégia, inclusive o desenvolvimento incremental e a estratégia emergente, a influência da estrutura existente sobre a estratégia e a plena participação de outros atores, além do executivo principal.

Essas hipóteses dizem respeito ao papel central do pensamento consciente na formação da estratégia, que esse pensamento deve necessariamente receber a ação e, portanto, que a organização deve separar o trabalho dos pensadores daquele dos executores. 

PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS

Como uma organização conhece seus pontos fortes e fracos? A escola do design é bastante clara: por consideração, avaliação, julgamento suportado pela análise. Tem-se a imagem de executivos concentrados em torno de uma mesa, discutindo os pontos fortes, pontos fracos e competências distintivas de uma organização, semelhante a estudantes em uma aula de estudo de casos.

A escola do design promove a máxima de que a estrutura deve seguir a estratégia e ser por ela determinada. Contudo, a organização em funcionamento pode apagar o passado quando muda sua estratégia? Sentar-se e planejar estratégias no escritório, ao invés de lidar com produtos e clientes reais pode ser um negócio perigoso.

Uma vez criadas as estratégias, o modelo exige sua articulação. A incapacidade para fazê-lo é considerada evidência de pensamento vago ou de motivos políticos. As organizações precisam funcionar, não só com a estratégia, mas também durante os períodos de formação da mesma, os quais podem ser prolongados. Como observou James Brian Quinn, "é praticamente impossível, para um executivo, orquestrar todas as decisões internas, todos os eventos ambientais externos, os relacionamentos comportamentais e de poder, as necessidades técnicas e informacionais e ações de oponentes inteligentes de forma que eles se juntem no momento preciso", é certo que as estratégias quase sempre precisam ser tornadas explícitas, para fins de investigação, coordenação e suporte. Quando? Como? Quando não? Tais perguntas são descartadas na escola do design.

A dicotomia formulação-implementação é vital para a escola do design, quer ela seja tomada como um modelo rígido ou uma estrutura mais solta. O método de estudo de casos pode ser um dispositivo poderoso para trazer uma ampla variedade de experiências para a sala de aula para fins descritivos. Mas ele pode tornar-se terrivelmente perigoso. Será que "pense, depois faça" é realmente a melhor maneira, em especial quando os pensadores ficam no topo de uma "hierarquia" imaginada ou, pior ainda, ficam fora, em uma empresa de consultoria, enquanto os executores devem arrumar-se com a implementação lá embaixo? Até que ponto esta visão da organização, o poderoso líder, educado na escola certa, resolvendo tudo em seu escritório, corresponde à necessidade real?

Conclusão: Uma organização deve se encorajar a tender para o modelo da escola do design quando, especificamente:

·        1.   Um único cérebro pode, em princípio, lidar com todas as informações relevantes para a formação da estratégia;
  

     2. Esse cérebro é capaz de ter conhecimento pleno, detalhado e íntimo de toda a  situação;

        3.  Conhecimento relevante deve ser estabelecido antes que uma nova estratégia pretendida tenha de ser implementada - em outras palavras, a situação precisa permanecer relativamente estável ou, no mínimo, previsível;

        4. A organização em questão precisa estar preparada para lidar com uma estratégia centralmente articulada.

Tais condições sugerem alguns contextos claros nos quais o modelo da escola do design parece aplicar-se melhor: seu nicho particular. Acima de tudo, está a organização que necessita de uma reorientação importante, um período de “reconcepção” da sua estratégia, ao menos sob duas condições: Em primeiro lugar, é preciso haver uma grande mudança na situação, de forma que a estratégia existente esteja seriamente abalada. Segundo, é preciso que esteja desenvolvido o início de uma nova estabilidade, que irá apoiar uma nova concepção de estratégia. 

INICIANDO O SAFÁRI

Os autores iniciam o livro com a apresentação da fábula "OS CEGOS E O ELEFANTE", de John Godfrey Saxe. A fábula tem como intuito enfatizar que para compreender o todo é necessário compreender as partes. Segue uma breve apresentação das escolas estratégicas que listamos no primeiro “post” e que são títulos dos capítulos que pretendemos resenhar na sequência. As escolas são então divididas em três agrupamentos, as três primeiras são de natureza prescritiva, ou seja, mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas. 

A primeira delas apresentou nos anos 60 a estrutura básica sobre a qual as duas outras foram construídas, focaliza a formulação de estratégia como um processo de desenho informal, de concepção essencialmente. A segunda escola, também desenvolvida nos anos 60, teve seu auge em uma onda de publicações e práticas na década seguinte. Formalizou essa perspectiva, vendo a formulação de estratégias como um processo de planejamento formal separado e sistemático. Esta escola perdeu espaço nos anos 80 para a terceira escola prescritiva, menos preocupada com o processo de formulação de estratégias do que com o conteúdo real das mesmas. Ela é chamada de escola de posicionamento porque focaliza a seleção de posições estratégicas no mercado.

As seis escolas seguintes consideram aspectos específicos do processo de formulação de estratégias e preocupam-se menos com a prescrição do comportamento estratégico ideal do que com a descrição de como as estratégias são de fato formuladas. 

Alguns autores proeminentes associam estratégia com espírito empreendedor e descrevem o processo em termos da criação da visão pelo grande líder. Mas se a estratégia pode ser uma visão pessoal, então sua formulação também precisa ser entendida como o processo de obtenção do conceito na mente de um único indivíduo. Analogamente, foi também desenvolvida uma escola cognitiva, pequena, mas importante, que busca usar as mensagens da psicologia cognitiva para entrar na mente do estrategista.

Cada uma das quatro escolas seguintes procurou abrir o processo de formulação de estratégia. Além do indivíduo, para outras forças e outros agentes. Para a escola de aprendizado o mundo é demasiado complexo para que as estratégias sejam desenvolvidas de uma só vez como planos ou visões claros. 

Portanto, a estratégia deve emergir em passos curtos, à medida que a organização se adapta, ou "aprende". Semelhante a esta, mas com um ângulo diferente, há a escola do poder, que trata a formulação de estratégia como um processo de negociação, seja por grupos conflitantes dentro de uma organização ou pelas próprias organizações, enquanto confrontam seus ambientes externos. Em comparação com esta, há uma outra escola de pensamento que considera a formulação de estratégia como estando enraizada na cultura da organização. Considera, portanto, como sendo um processo fundamentalmente coletivo e cooperativo. 

Também há os proponentes de uma escola ambiental, teóricos de organizações que acreditam que a formulação de estratégias é um processo reativo no qual a iniciativa não está dentro da organização, mas em seu contexto externo. Assim sendo, eles procuram compreender as pressões impostas sobre as organizações. 

Nosso grupo final contém apenas uma escola, embora se possa argumentar que esta escola, na realidade, combina as outras. As pessoas desta escola, em busca da integração, agrupam os vários elementos do processo de formulação de estratégias, o conteúdo das mesmas, estruturas organizacionais e seus contextos em estágios ou episódios distintos, por exemplo, de crescimento empreendedor ou maturidade estável, às vezes sequenciada ao longo do tempo para descrever os ciclos de vida das organizações. Mas, se as organizações se acomodam em quadros estáveis, então a formulação de estratégias deve descrever o salto de um quadro para outro. E assim, um outro lado desta escola descreve o processo como sendo de transformação, incorporando grande parte da enorme literatura e da prática prescritiva sobre "mudanças estratégicas". Analisaremos detalhadamente cada uma das escolas nos “post’s” seguintes.

Análise do Campo

Uma vasta literatura proveniente tanto do campo da Administração como de outros campos é utilizada na sequência para efetuar uma revisão do campo estratégico. Conclui-se então, a partir dessa análise, que a formulação de estratégias não trata apenas de valores e da visão, de competências e de capacidades, mas também de militares e de religiosos, de crise e de empenho, de aprendizado organizacional e de equilíbrio interrompido, de organização industrial e de revolução social.

Em seguida os autores colocam uma série de fatores que contribuem para uma ampla gama de variados conceitos a respeito da ESTRATÉGIA. Faz parte da natureza humana buscar uma definição para cada conceito. Peça a qualquer pessoa uma definição de estratégia e provavelmente ouvirá que estratégia é um plano, ou algo equivalente. A estratégia é uma dessas palavras que inevitavelmente definimos de uma forma, mas frequentemente é utilizada de outra. Trata-se de um padrão, uma consistência em comportamento ao longo do tempo. As organizações desenvolvem planos para seu futuro e também extraem padrões de seu passado. Podemos chamar uma de estratégia pretendida e a outra de estratégia realizada. Assim, a pergunta importante passa a ser: as estratégias realizadas devem sempre ter sido pretendidas?

Controle x Aprendizado

As intenções plenamente realizadas podem ser chamadas de estratégias deliberadas, enquanto as não-realizadas, estratégias irrealizadas. A escola de planejamento reconhece a ambas, com óbvia preferência pelas primeiras. Mas há um terceiro caso, que são chamadas de estratégia emergente, na qual um padrão realizado não era expressamente pretendido. Foram tomadas providências uma a uma, que convergiram com o tempo para algum tipo de consistência ou padrão.

Poucas (ou nenhuma) estratégias são puramente deliberadas, assim como poucas são totalmente emergentes. Uma significa aprendizado zero, a outra significa controle zero. Todas as estratégias da vida real precisam misturar as duas de alguma forma: exercer controle fomentando o aprendizado. Em outras palavras, as estratégias devem formar bem, assim como, devem ser bem formuladas.

Pode ser que não haja uma definição simples de estratégia, mas existem hoje algumas áreas gerais de concordância a respeito da sua natureza. A estratégia diz respeito tanto à organização como ao ambiente, sua essência é complexa, afeta o bem estar geral da organização, envolve questões tanto de conteúdo como de processo, não são puramente deliberadas e existem em níveis diferentes envolvendo vários processos de pensamento.

Vantagens e Desvantagens

A estratégia nas organizações é destacada pelos autores como apresentando vantagens e desvantagens, assim: 

1. "A estratégia fixa a direção".

Vantagem: O principal papel da estratégia é mapear o curso de uma organização para que ela navegue coesa através do seu ambiente. 

Desvantagem: A direção estratégica também pode constituir um conjunto de antolhos para ocultar perigos em potencial.

2. "A estratégia focaliza o esforço".

Vantagem: A estratégia promove a coordenação das atividades.

Desvantagem: Pode não haver visão periférica para abrir outras possibilidades.

3. "A estratégia define a organização".

Vantagem: A estratégia propicia às pessoas uma forma taquigráfica para entender sua organização e distingui-la das outras.

Desvantagem: Definir a organização com excesso de exatidão também pode significar defini-la com excesso de simplicidade.

4. "A estratégia prova consistência".

Vantagem: A estratégia é necessária para reduzir a ambiguidade e prover ordem.

Desvantagem: A criatividade floresce na inconsistência, descobrindo novas combinações de fenômenos até então separados.

Conclusão: O Ser Humano funciona melhor quando pode conceber algumas coisas como certas ao menos por algum tempo e este é um papel importante da estratégia nas organizações. Quando bem desenvolvidas elas resolvem as grandes questões e liberam as pessoas para que possam cuidar dos “pequenos” detalhes como, por exemplo, se voltar para os clientes e desenvolver com eles um relacionamento profundo e duradouro, ao invés de utilizar o tempo debatendo quais mercados são os melhores. É importante lembrar também que a ausência de estratégia não precisa ser associada ao fracasso organizacional e que até mesmo a criação deliberada da “ausência de estratégia” pode promover maior flexibilidade em uma organização.

SAFÁRI DE ESTRATÉGIA

Autores:

Henry Mintzberg: Nascido em 1939, o canadense Mintzberg estudou Engenharia na McGill University de Montreal e na Sloan School of Management do MIT e hoje é professor de Gestão na McGill. Considerado um dos maiores especialistas mundiais em estratégia, Mintzberg dirigiu a sua obra para três temas principais: a elaboração de estratégias; as formas como os gestores distribuem o tempo e como funcionam os seus processos mentais; e como são desenhadas as organizações para se adaptarem às suas necessidades. A frase: "A estratégia não se planeja, constrói-se", ficou célebre.

Bruce Ahlstrand: é professor de administração na Universidade de Trent, em Ontário, Canadá. É fascinado pelo tema estratégia empresarial e desenvolve o tema a partir de lugares improváveis​​, desde um jogo de Texas Hold'em às tragédias gregas. Ele se dedica ao desenvolvimento de formas novas e criativas de estratégia, de negócios e de ensino. Possui doutorado pela Oxford University e mestrado na Escola de Economia de Londres. 

Joseph Lampel: é professor da Cass Business School, City University, Londres. Trabalhou no Conselho de Ciências do Canadá, no Ministério da Cultura de Ontário e foi professor assistente na Stern School of Business, New York University. É coautor e coeditor de The Business Culture, Strategy Bites Back e Strategy Safari. Publicou extensivamente em periódicos de gestão e na Fortune Magazine, prestando, ainda, consultoria para uma variedade de organizações. Seu principal trabalho de pesquisa é sobre estratégia nas indústrias baseadas em projetos e criatividade.

1 - TEMA CENTRAL

O livro trata da formulação da estratégia nas organizações. Os autores fizeram uma vasta pesquisa e organizaram os conhecimentos em 10 escolas de pensamento diferentes. O objetivo final é demonstrar aos leitores os vários caminhos passíveis de serem trilhados e os contextos em que estão inseridos, de modo a facilitar a decisão sobre a estratégia a ser adotada por uma organização. É perceptível que nunca um estrategista encontrará as condições descritas por somente uma escola de pensamento. 

Na realidade elas se fundem parcialmente em determinados momentos e também se modificam ao longo do tempo e com a evolução da organização. O mais importante é a percepção das opções existentes e a tomada de decisão estratégica fincada em uma base segura e consciente das possibilidades e manobras necessárias, conforme as condições vigentes naquele momento e contexto. 

2 – ESTRUTURA

O livro é dividido em doze capítulos: o primeiro versa sobre a sua estrutura e como foi elaborado; do segundo ao décimo primeiro o autor apresenta as dez escolas da administração estratégica:

a. A Escola do Design

b. A Escola de Planejamento

c. A Escola de Posicionamento

d. A Escola Empreendedora

e. A Escola Cognitiva

f. A Escola de Aprendizado

g. A Escola de Poder

h. A Escola Cultural

i. A Escola Ambiental

j. A Escola de Configuração

No último capítulo, os autores promovem uma visão comparativa de todas as escolas e procuram apresentar ao leitor as suas interfaces no intuito de promover uma visão geral da formação da estratégia nas organizações.

A proposta do Blog é apresentar uma série de resenhas semanais a partir de hoje, tendo como objetivo “triturar” essa importante obra, não só para estudantes e pesquisadores, como também para executivos e empresários. Cada “post” no blog obedece a um determinado formato desenvolvido para facilitar e tornar a leitura agradável. O Blog pretende que, a partir dos textos aqui postados, seja possível ao leitor interpretar, adaptar e aplicar as lições estratégicas da obra à realidade das organizações brasileiras.