INICIANDO O SAFÁRI

Os autores iniciam o livro com a apresentação da fábula "OS CEGOS E O ELEFANTE", de John Godfrey Saxe. A fábula tem como intuito enfatizar que para compreender o todo é necessário compreender as partes. Segue uma breve apresentação das escolas estratégicas que listamos no primeiro “post” e que são títulos dos capítulos que pretendemos resenhar na sequência. As escolas são então divididas em três agrupamentos, as três primeiras são de natureza prescritiva, ou seja, mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas. 

A primeira delas apresentou nos anos 60 a estrutura básica sobre a qual as duas outras foram construídas, focaliza a formulação de estratégia como um processo de desenho informal, de concepção essencialmente. A segunda escola, também desenvolvida nos anos 60, teve seu auge em uma onda de publicações e práticas na década seguinte. Formalizou essa perspectiva, vendo a formulação de estratégias como um processo de planejamento formal separado e sistemático. Esta escola perdeu espaço nos anos 80 para a terceira escola prescritiva, menos preocupada com o processo de formulação de estratégias do que com o conteúdo real das mesmas. Ela é chamada de escola de posicionamento porque focaliza a seleção de posições estratégicas no mercado.

As seis escolas seguintes consideram aspectos específicos do processo de formulação de estratégias e preocupam-se menos com a prescrição do comportamento estratégico ideal do que com a descrição de como as estratégias são de fato formuladas. 

Alguns autores proeminentes associam estratégia com espírito empreendedor e descrevem o processo em termos da criação da visão pelo grande líder. Mas se a estratégia pode ser uma visão pessoal, então sua formulação também precisa ser entendida como o processo de obtenção do conceito na mente de um único indivíduo. Analogamente, foi também desenvolvida uma escola cognitiva, pequena, mas importante, que busca usar as mensagens da psicologia cognitiva para entrar na mente do estrategista.

Cada uma das quatro escolas seguintes procurou abrir o processo de formulação de estratégia. Além do indivíduo, para outras forças e outros agentes. Para a escola de aprendizado o mundo é demasiado complexo para que as estratégias sejam desenvolvidas de uma só vez como planos ou visões claros. 

Portanto, a estratégia deve emergir em passos curtos, à medida que a organização se adapta, ou "aprende". Semelhante a esta, mas com um ângulo diferente, há a escola do poder, que trata a formulação de estratégia como um processo de negociação, seja por grupos conflitantes dentro de uma organização ou pelas próprias organizações, enquanto confrontam seus ambientes externos. Em comparação com esta, há uma outra escola de pensamento que considera a formulação de estratégia como estando enraizada na cultura da organização. Considera, portanto, como sendo um processo fundamentalmente coletivo e cooperativo. 

Também há os proponentes de uma escola ambiental, teóricos de organizações que acreditam que a formulação de estratégias é um processo reativo no qual a iniciativa não está dentro da organização, mas em seu contexto externo. Assim sendo, eles procuram compreender as pressões impostas sobre as organizações. 

Nosso grupo final contém apenas uma escola, embora se possa argumentar que esta escola, na realidade, combina as outras. As pessoas desta escola, em busca da integração, agrupam os vários elementos do processo de formulação de estratégias, o conteúdo das mesmas, estruturas organizacionais e seus contextos em estágios ou episódios distintos, por exemplo, de crescimento empreendedor ou maturidade estável, às vezes sequenciada ao longo do tempo para descrever os ciclos de vida das organizações. Mas, se as organizações se acomodam em quadros estáveis, então a formulação de estratégias deve descrever o salto de um quadro para outro. E assim, um outro lado desta escola descreve o processo como sendo de transformação, incorporando grande parte da enorme literatura e da prática prescritiva sobre "mudanças estratégicas". Analisaremos detalhadamente cada uma das escolas nos “post’s” seguintes.

Análise do Campo

Uma vasta literatura proveniente tanto do campo da Administração como de outros campos é utilizada na sequência para efetuar uma revisão do campo estratégico. Conclui-se então, a partir dessa análise, que a formulação de estratégias não trata apenas de valores e da visão, de competências e de capacidades, mas também de militares e de religiosos, de crise e de empenho, de aprendizado organizacional e de equilíbrio interrompido, de organização industrial e de revolução social.

Em seguida os autores colocam uma série de fatores que contribuem para uma ampla gama de variados conceitos a respeito da ESTRATÉGIA. Faz parte da natureza humana buscar uma definição para cada conceito. Peça a qualquer pessoa uma definição de estratégia e provavelmente ouvirá que estratégia é um plano, ou algo equivalente. A estratégia é uma dessas palavras que inevitavelmente definimos de uma forma, mas frequentemente é utilizada de outra. Trata-se de um padrão, uma consistência em comportamento ao longo do tempo. As organizações desenvolvem planos para seu futuro e também extraem padrões de seu passado. Podemos chamar uma de estratégia pretendida e a outra de estratégia realizada. Assim, a pergunta importante passa a ser: as estratégias realizadas devem sempre ter sido pretendidas?

Controle x Aprendizado

As intenções plenamente realizadas podem ser chamadas de estratégias deliberadas, enquanto as não-realizadas, estratégias irrealizadas. A escola de planejamento reconhece a ambas, com óbvia preferência pelas primeiras. Mas há um terceiro caso, que são chamadas de estratégia emergente, na qual um padrão realizado não era expressamente pretendido. Foram tomadas providências uma a uma, que convergiram com o tempo para algum tipo de consistência ou padrão.

Poucas (ou nenhuma) estratégias são puramente deliberadas, assim como poucas são totalmente emergentes. Uma significa aprendizado zero, a outra significa controle zero. Todas as estratégias da vida real precisam misturar as duas de alguma forma: exercer controle fomentando o aprendizado. Em outras palavras, as estratégias devem formar bem, assim como, devem ser bem formuladas.

Pode ser que não haja uma definição simples de estratégia, mas existem hoje algumas áreas gerais de concordância a respeito da sua natureza. A estratégia diz respeito tanto à organização como ao ambiente, sua essência é complexa, afeta o bem estar geral da organização, envolve questões tanto de conteúdo como de processo, não são puramente deliberadas e existem em níveis diferentes envolvendo vários processos de pensamento.

Vantagens e Desvantagens

A estratégia nas organizações é destacada pelos autores como apresentando vantagens e desvantagens, assim: 

1. "A estratégia fixa a direção".

Vantagem: O principal papel da estratégia é mapear o curso de uma organização para que ela navegue coesa através do seu ambiente. 

Desvantagem: A direção estratégica também pode constituir um conjunto de antolhos para ocultar perigos em potencial.

2. "A estratégia focaliza o esforço".

Vantagem: A estratégia promove a coordenação das atividades.

Desvantagem: Pode não haver visão periférica para abrir outras possibilidades.

3. "A estratégia define a organização".

Vantagem: A estratégia propicia às pessoas uma forma taquigráfica para entender sua organização e distingui-la das outras.

Desvantagem: Definir a organização com excesso de exatidão também pode significar defini-la com excesso de simplicidade.

4. "A estratégia prova consistência".

Vantagem: A estratégia é necessária para reduzir a ambiguidade e prover ordem.

Desvantagem: A criatividade floresce na inconsistência, descobrindo novas combinações de fenômenos até então separados.

Conclusão: O Ser Humano funciona melhor quando pode conceber algumas coisas como certas ao menos por algum tempo e este é um papel importante da estratégia nas organizações. Quando bem desenvolvidas elas resolvem as grandes questões e liberam as pessoas para que possam cuidar dos “pequenos” detalhes como, por exemplo, se voltar para os clientes e desenvolver com eles um relacionamento profundo e duradouro, ao invés de utilizar o tempo debatendo quais mercados são os melhores. É importante lembrar também que a ausência de estratégia não precisa ser associada ao fracasso organizacional e que até mesmo a criação deliberada da “ausência de estratégia” pode promover maior flexibilidade em uma organização.