A ESCOLA DE PLANEJAMENTO

ESTRATÉGIA COMO UM PROCESSO FORMAL

A Escola de Planejamento está perfeitamente sintonizada com as tendências que imperam no ensino de Administração, suas mensagens centrais refletem a prática empresarial e governamental, ou seja, o procedimento formal, o treinamento formal, a análise formal e muitos números. A estratégia no entender dessa Escola, deve ser guiada por uma equipe de planejadores altamente educados, uma parte de um departamento especializado de planejamento estratégico com acesso direto ao executivo principal. O surgimento da "administração estratégica" como campo oficial para cursos e conferências coroou toda essa atividade.

As principais etapas do PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO são:

Fixar Objetivos - Os proponentes da Escola de Planejamento desenvolveram extensos procedimentos para explicar e, sempre que possível, quantificar as metas da organização e lembram que elas, sempre que possível, devem ser expressas em forma numérica;

Auditoria Externa - Uma vez estabelecidos os objetivos, os dois estágios seguintes, como no modelo da Escola do Design, são para avaliar as condições externas e internas da organização; 

Auditoria Interna - Em conformidade com a abordagem de planejamento, o estudo de forças e fraquezas também foi submetido a uma extensa decomposição, para o qual também disponibilizam procedimentos formais;

Avaliar a Estratégia - Neste estágio, a literatura de planejamento recuperou o que havia perdido no estágio anterior. Como o processo de avaliação se presta para elaboração e qualificação, as tecnologias tornaram-se abundante, variando do simples cálculo de retorno sobre o investimento até uma onda de técnicas como: avaliação da "estratégia competitiva", "análise de riscos", "curva do valor" e os vários métodos associados ao cálculo do "valor para o acionista";

Operacionalização da Estratégia - É aqui que a maior parte dos modelos se torna muito detalhada, quase como se o processo de planejamento tenha repentinamente passado pelo gargalo da formulação para acelerar, dentro dos espaços aparentemente abertos da implementação. Segundo Steiner: "Todas as estratégias precisam ser divididas em sub estratégias para o sucesso da implementação". Desta forma, a operacionalização de estratégias dá origem a todo um conjunto de hierarquias, em diferentes níveis e com diferentes perspectivas de tempo;

Programando todo o Progresso - É preciso programar não só as etapas do processo, mas também o cronograma pelo qual devem ser executadas.

PREMISSAS DA ESCOLA DE PLANEJAMENTO

As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas. Na teoria, a responsabilidade por todo o processo está com o executivo principal, na prática, contudo, a responsabilidade pela execução está com a equipe de planejadores. As estratégias surgem prontas a partir deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de vários tipos. 

PROGRESSOS RECENTES

Planejamento de Cenários - O cenário baseia-se na suposição de que, se não se pode prever o futuro, especulando sobre uma variedade de futuros pode-se abrir a mente e, com sorte, chegar ao futuro correto. Eles também abrem perspectivas, de forma que o exercício inteiro também pode ser visto como um estimulante da criatividade, mesmo que nenhum cenário se aplique perfeitamente. A este respeito, o objetivo da construção de cenários pode ser descrito, na melhor das hipóteses, como o desenvolvimento de planejadores e não o planejamento em si, porque a intenção não é a de formalizar a criação de estratégias, mas sim melhorar a maneira pela qual os gerentes o fazem;

Controle Estratégico - Em seu livro Strategies and Styles: The Role of the Center in Managing Diversified Corporations, Goold e Campbell tratam o controle estratégico como um dos três estilos para criação de estratégias disponibilizadas à direção central de uma empresa diversificada, sendo: 1º. Planejamento estratégico; 2º. Controle Financeiro e por fim; 3º. Controle Estratégico.

A partir de um estudo com 30 empresas americanas de produtos, Simons identificou cinco desses sistemas: sistemas: de gerenciamento de projetos, sistemas de planejamento de lucros, orçamentos de receita de marcas, sistemas de inteligência (para reunir e disseminar informações sobre o ambiente externo) e sistemas de desenvolvimento humano (vinculados ao planejamento de carreiras ou gestão por objetivos etc.). Esses sistemas "facilitam e moldam a emergência de novas estratégias".

PROBLEMAS NÃO PLANEJADOS DO PLANEJAMENTO

No início dos anos 1980, o planejamento estratégico enfrentou inúmeros problemas sendo então, as atividades relacionadas a ele, reduzidas significativamente em muitas organizações. Os sinais destes problemas já existiam antes, tanto que Igor Ansoff, um dos mais entusiastas dos proponentes do planejamento estratégico, escreveu em 1977, 12 anos depois da publicação do seu importante livro Corporate Strategy, que "a despeito de quase 20 anos de existência da tecnologia de planejamento estratégico, a maior parte das empresas, hoje, se engaja no menos ameaçador e perturbador planejamento a longo prazo por extrapolação". E os problemas não diminuíram após 1984. Segundo Wilson, no livro "sete pecados capitais do planejamento estratégico" entre os problemas que teriam solapado o processo de planejamento, estariam:

1. A assessoria assumiu o processo;

2. O processo dominou a assessoria;

3. Os sistemas de planejamento foram praticamente concebidos para não produzir resultados...;

4. O planejamento se concentrava no jogo mais excitante de fusões, aquisições e vendas, em detrimento do desenvolvimento do negócio básico;

5. Os processos de planejamento não conseguiram desenvolver opções estratégicas verdadeiras...;

6. O planejamento negligenciava os requisitos organizacionais e culturais da estratégia...;

7. A previsão de ponto único era uma base inadequada para o planejamento em uma era de reestruturação e incerteza... .

No entanto, é bom que se diga que, nenhuma técnica recebeu mais atenção gerencial que o  planejamento estratégico.

AS FALÁCIAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A Falácia da Predeterminação - Para se engajar em planejamento estratégico, uma organização deve ser capaz de prever o curso do seu ambiente, controlá-lo ou simplesmente assumir sua estabilidade. Caso contrário, não faz sentido fixar o curso de ação inflexível que constitui um plano estratégico. Igor Ansoff escreveu em Corporate Strategy, em 1965, que "vamos nos referir ao período para o qual a empresa é capaz de fazer previsões com uma precisão de, digamos, mais ou menos 20% como o seu horizonte de planejamento". Uma afirmação extraordinária em um livro tão importante. Como a previsibilidade pode ser prevista?

A Falácia do Desligamento - A verdadeira administração por exceção e a verdadeira direção política são possíveis, tão somente porque a gerência não está inteiramente imersa nos detalhes da própria tarefa. A criação eficaz de estratégias liga a ação ao pensamento que, por sua vez, liga a implementação à formulação. É certo que pensamos para agir, mas também agimos para pensar.

A Falácia da Formalização - O planejamento estratégico não foi apresentado como um suporte para a formação de estratégias, como um tipo de apoio para processos gerenciais naturais (inclusive a intuição), mas, sobretudo, como geração de estratégias no lugar da intuição. Os proponentes desta escola afirmam, há muito, que esta é a "melhor maneira" de se criar estratégias. F. Taylor, contudo (e contrariamente) cunhou a frase: “os planejadores nunca estudaram o processo que buscavam mudar, eles simplesmente assumiam que a melhor prática era a deles”.

A grande Falácia do "Planejamento Estratégico" - Assim como análise não é síntese, o planejamento estratégico nunca foi geração de estratégias. A análise pode preceder e apoiar a síntese, provendo determinados insumos necessários. A análise pode seguir e elaborar a síntese, decompondo e formalizando suas consequências. Mas a análise não pode substituir a síntese. Nenhuma elaboração jamais fará com que procedimentos formais possam prever descontinuidades, informar gerentes distanciados, criar novas estratégias. Assim o planejamento, ao contrário de prover novas estratégias, não pode prosseguir sem sua existência prévia.

Conclusão: O papel de “planejadores” na formação de estratégias é reconhecido como fundamental, tanto no entorno quanto dentro da caixa preta que é considerado o processo de “formação de estratégias”. Eles (os “planejadores”) podem (e são importantes) atuando como analistas, provendo dados na entrada, em particular aqueles dados e informações que os gestores normalmente são propensos a negligenciar. Podem, igualmente, examinar as estratégias que saíram, para avaliar sua viabilidade. Os “planejadores” também podem atuar como catalisadores, não para promover o planejamento formal como uma espécie de imperativo, mas para encorajar qualquer forma de comportamento estratégico que faça sentido para uma determinada organização em uma dada ocasião.