A ESCOLA DE POSICIONAMENTO

A formação da estratégia como um processo analítico

O ano de 1980 foi divisor de águas para essa escola, com a publicação do livro "Competitive Strategy" de Michael Porter. O livro serviu como estimulante para reunir grande parte do desencanto com as escolas de design e de planejamento, bem como a necessidade por um conteúdo mais objetivo. "Competitive Strategy" reuniu os interesses de uma geração inteira de acadêmicos e consultores dando origem a uma enorme onda de atividades que transformou essa escola em pouco tempo na escola de estratégia dominante.

Premissas da Escola de Posicionamento

Não se deve considerar que houve um afastamento radical das premissas das Escolas de Planejamento e de Design, na verdade, diferenças sutis serviram para reorientar a literatura produzida até então, dentre elas: 

a) Estratégias são posições genéricas, comuns e identificáveis no mercado;

b) O mercado (contexto) é econômico e competitivo, sendo o processo de formação de estratégia, o de seleção dessas posições genéricas com base em cálculos analíticos;

c) Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando os resultados dos seus cálculos aos gerentes que oficialmente controlam as opções. Assim, as estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas.

A PRIMEIRA ONDA - Máximas da Guerra

Autores antigos são resgatados por essa escola, fazendo valer o delineamento de tipos de estratégias e adaptações às condições que parecem mais convenientes. "A Arte da Guerra" de Sun Tzu, aparece aqui como o grande influenciador deste período. Da mesma forma que a Escola de Posicionamento enfatiza o estudo da indústria na qual a empresa opera, também o autor enfatiza a importância de se estar informado a respeito do inimigo e do local da batalha. Localizar exércitos em relação a montanhas e rios, lutar morro abaixo e ocupar terrenos horizontais ou altos. Assim como, identificou inúmeras condições chamadas genéricas, dentre elas: a dispersiva, a fronteiriça, focal e difícil. 

Outro autor resgatado nesta primeira onda foi Von Clausewitz, em cujo livro intitulado "On War", procurou substituir a visão de estratégia puramente militar por um conjunto de princípios flexíveis para reger o pensamento a respeito da guerra. Clausewitz organiza as idéias a respeito do que pode ser considerado estratégico e do que deve ser considerado tático. Segundo o autor, pensar estrategicamente requer força de vontade para se tomar decisões importantes, enquanto que pensar taticamente significa ceder a pressões do momento. Enquanto no tático se consegue perceber, pelo menos metade do problema a olho nu, no estratégico tudo tem de ser presumido ou adivinhado, a convicção é mais fraca.

SEGUNDA ONDA - Imperativos de Consultoria

Feita sob medida para os consultores, eles podem chegar sem conhecimento algum sobre o negócio ou sobre a indústria, mas mediante análise de dados, contato com um conjunto de estratégias genéricas a partir de um mapa ou relatório, formular conclusões importantes. A matriz de crescimento-participação (BCG) fazia parte do "planejamento de portfólio", o qual tratava da questão de como alocar fundos para os diferentes negócios de uma empresa diversificada. Antes de seu surgimento, as corporações dependiam de orçamentação de capital e assemelhados para avaliar o retorno sobre o investimento de diferentes propostas. A matriz de crescimento-participação procurava embutir essas opções em uma estrutura sistemática.

A matriz de crescimento-participação criada por Bruce Henderson, data de pesquisas feitas em 1936, quando se dobra a produção acumulada de um produto, o custo de sua produção parece cair uma percentagem constante (de 10 a 30%). Seguindo essa lógica, se a primeira unidade produzida custou $ 10 a segunda (assumindo 20% de queda) deveria custar $ 8 e assim sucessivamente. Resumindo: as empresas aprendem com a experiência, a uma taxa constante.

Já para Sidney Sehoeffler, criador da metodologia PIMS (Profit Impact of Market Strategies) "todas as situações de empresas são basicamente semelhantes, em obediência às mesmas leis do mercado", de forma que "um estrategista treinado pode operar, de forma útil, em qualquer negócio". No que diz respeito à relação nível de investimento x participação de mercado, esse autor considera que a intensidade de investimento "geralmente produz um impacto negativo sobre as medidas percentuais de lucratividade ou fluxo líquido de caixa, deprimindo o retorno sobre o investimento", ao passo que a participação de mercado "tem um impacto positivo", no entanto, encontrar a correlação entre as variáveis é uma coisa, transformá-la em imperativo é outra completamente diferente. Resumindo: a alta participação no mercado gera lucro ou o alto lucro gera uma alta participação de mercado.

TERCEIRA ONDA: Proposições Empíricas

Teve início em meados dos anos 70 e ganhou importância após os anos 80, dominando completamente a literatura e prática da administração estratégica. Essa onda foi marcada pela busca empírica sistemática por relações entre condições externas e estratégias internas. O livro de Michael Porter "Competitive Strategy", publicado em 1980, colocou este trabalho em seu curso. Na visão de Porter a estratégia de negócios deveria ser baseada na estrutura do mercado no qual as empresas operam. Porter considerou a escola de design, aplicando-a ao ambiente externo da empresa, conseguindo aproveitar a aceitação generalizada da estratégia como design, embora muitos dos procedimentos que promoveu estivessem muito mais no espírito da escola de planejamento. Ao acrescentar todo o conhecimento que adquirira na organização industrial, conseguiu uma combinação poderosa, com um sucesso estrondoso tanto no meio organizacional quanto no meio acadêmico.

Porter identificou cinco forças essenciais no ambiente de uma organização que influencia a concorrência, as peculiaridades de cada uma delas podem explicar por que as empresas adotam uma determinada estratégia, são elas:

1) ameaça de novos entrantes;

2) poder de barganha dos fornecedores da empresa;

3) poder de barganha dos clientes da empresa;

4) ameaça de produtos substitutos;

5) intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes.

Porter afirmou que existem apenas dois "tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação" e identifica "três estratégias genéricas para alcançar um desempenho acima da média numa industria: liderança em custo, diferenciação e foco".

Em "Competitive Advantage" de 1985, Porter introduziu uma estrutura que denominou de cadeia de valor, ela sugere que uma empresa pode ser desagregada em atividades primárias e de suporte. As atividades primárias estão diretamente envolvidas no fluxo de produtos até o cliente e incluem logística de entrada (recebimento, armazenagem etc.), operações (ou transformações), logística de saída (processamento de pedidos, distribuição física etc.), marketing e vendas e serviços (instalação, reparos etc.). As atividades de suporte existem para apoiar as atividades primárias. Elas incluem suprimento, desenvolvimento tecnológico, gerenciamento de recursos humanos e provisão da infra-estrutura da empresa (finanças, contabilidade, administração geral etc.). 

A partir de Porter, a literatura de posicionamento estratégico floresceu, acima delineamos algumas idéias, uma síntese, uma estrutura para considerar a natureza deste trabalho e como ele se desenvolveu aumentando em sofisticação. Na escola de posicionamento identificamos quatro espécies de pesquisa:

> pesquisa estática única;

> pesquisa de agrupamentos estáticos;

> pesquisa dinâmica única;

> pesquisa dinâmica de agrupamentos.

Crítica à Escola de Posicionamento

Em primeiro lugar, o foco é estreito. Ele é orientado para o econômico e, em especial, o quantificável, em oposição ao social e político, ou mesmo ao econômico não quantificável. Assim, até mesmo a seleção de estratégias pode ser tendenciosa, porque as estratégias de liderança em custo geralmente contam, com mais dados factuais para corroborá-las do que, digamos, as estratégias de diferenciação pela qualidade.

Uma segunda preocupação é o contexto estreito da escola de posicionamento. Há uma inclinação no sentido de grandes empresas tradicionais, nas quais, o poder de mercado é maior, a concorrência menos eficaz e o potencial para manipulação política mais pronunciada.

A terceira preocupação relaciona-se ao processo. A mensagem da escola de posicionamento não é ir lá fora e aprender, mas ficar em casa e calcular. "Massagear os números" é o que se espera nos escritórios de gerentes, assim como nas salas de aulas de mestrado em Administração. Espera-se que o estrategista lide com abstrações no papel, distante do mundo tangível de se fazer produtos e fechar vendas. Os cálculos podem impedir não só o aprendizado e a criatividade, mas também o empenho pessoal. Finalmente, a própria estratégia tende a ter um foco estreito na escola de posicionamento. Ela é vista como uma posição genérica, não uma perspectiva única. No limite, o processo pode reduzir-se a uma fórmula, na qual a posição é selecionada a partir de uma lista restrita de condições.

Em artigo na Harvard Business Review em 1996, intitulado "O que é Estratégia?", Michael Porter respondendo aos seus críticos, enfatizou a importância da estratégia em comparação ao "aperfeiçoamento constante da eficácia operacional", como uma "condição necessária.., mas usualmente insuficiente" para uma "lucratividade superior". 

Conclusão: A formulação de estratégias é um processo muito mais rico, confuso e, ao mesmo tempo, dinâmico que o ordenado e estático, descrito nesta escola. Assim, o papel do posicionamento é de apoiar o processo, não de ser a estratégia. A Escola de Posicionamento acrescentou muito conteúdo à escola de planejamento, uma realização nada desprezível, ao mesmo tempo em que mudou o papel do planejador para o de analista. Se as condições fossem suficientemente estabelecidas e estáveis para oferecer dados adequados que pudessem ser analisados em um único centro, a análise da estratégia seria apropriada para a formulação de estratégias. 

Essa análise, contudo, nunca deveria dominar o processo. Sempre é preciso levar em conta uma série de fatores intangíveis ao lado dos tangíveis. Por outro lado, deve-se considerar que a escola de posicionamento fez uma importante contribuição à administração estratégica ao abrir uma enorme avenida às pesquisas e forneceu um poderoso conjunto de conceitos à prática. A escola de posicionamento deve usar sua poderosa base não para restringir a visão estratégica, mas para ampliá-la.