CULTURAS DE DEVOÇÃO

As empresas visionárias sabem claramente quem são e sabem também que o que interessa, de fato, são as metas que desejam atingir. Elas não costumam ter muito espaço para aqueles que não estão dispostos a seguir suas normas exigentes ou para aqueles que não conseguem se adaptar a elas. 

Ao iniciar a pesquisa para a formatação da obra (Feitas para Durar), seus autores imaginavam que as evidencias mostrariam que as empresas visionárias eram ótimos locais de trabalho. No entanto, não foi esta a conclusão a que chegaram. Em razão de as empresas visionárias exigirem mais de seus funcionários quando comparado com outras  empresas, tanto em termos de desempenho quanto de adaptação à ideologia, ficou evidente que muitos bons profissionais não conseguiam aderir a elas. Entrar para uma dessas empresas é como entrar para um grupo ou uma sociedade extremamente fechada. E caso o profissional se mostre de difícil adaptação melhor não entrar pois fatalmente será naturalmente excluído. 

Por outro lado, caso esteja realmente disposto a comprar a filosofia da empresa e se dedicar a ela, ficará muito satisfeito e produzirá muito - dificilmente estaria mais contente em outro lugar. Mas se este não for o caso,  vai se sentir muito mal e deslocado e acabará eliminado como um corpo estanho. É uma situação excludente: ou tem tudo a ver ou  nada a ver e não parece haver um meio termo. É mesmo uma cultura de devoção. 

As empresas visionárias transformam suas ideologias em mecanismos concretos relacionados a um conjunto consistente de sinais que normalmente as consolidam. Elas doutrinam seus funcionários, impõem uma adaptação rígida e fazem com que eles sintam que fazem parte de algo especial através de itens práticos e concretos, tais como: 

• Programas e treinamentos contínuos e orientação com conteúdo ideológico e prático que ensinam os valores, as normas, a história e a tradição da empresa;

• Centros de treinamento interno; 

• Políticas de promoção; 

• Contrata pessoas jovens, promove internamente e moldam o ponto de vista do funcionário desde cedo; 

• Cultiva os feitos heróicos e exemplos corporativos; 

• Estabelecem uma linguagem e terminologia únicas, que fortalecem uma estrutura de referência e a sensação de pertencer a um grupo especial, de elite; 

• Processos rígidos de seleção durante a contratação; 

• Critérios de incentivo e progresso explicitamente relacionados com a ideologia da empresa; 

• Celebrações que consolidam os êxitos e a sensação de ser especial; 

• Ênfase constante nos valores da empresa, bem como na sensação de fazer parte de algo especial. 

Conclusão: uma cultura rígida de devoção é uma coisa arriscada, podendo levar ao raciocínio grupal e à estagnação. Com freqüência espanta pessoas talentosas, reprimindo em muitos casos a criatividade e a diversidade. Ao mesmo tempo em que dificulta a mudança. A conclusão, portanto, é que uma cultura de devoção pode ser arriscada e restrita se não for complementada por uma grande dose de estímulo ao progresso. Numa empresa visionária, as duas coisas precisam andar lado a lado, uma fortalecendo a outra. Essa conquista aumenta a capacidade da empresa atingir Metas Audaciosas, uma vez que cria a sensação de se fazer parte de uma organização de elite onde se pode conseguir praticamente tudo o que se deseja profissionalmente.

METAS AUDACIOSAS

“É muito melhor ousar fazer coisas grandiosas, triunfar gloriosamente, mesmo que com alguns fracassos no meio do caminho, do que se igualar àquelas pobres almas que não aproveitam nem sofrem muito, pois vivem na penumbra cinza de quem não sabe o que é a vitória nem a derrota.” 

Theodore Roosevelt, 1899 

Estabelecer Metas Audaciosas representa um mecanismo poderoso para estimular o progresso de uma organização, seja ela com fins lucrativos ou não. Ou seja, as Metas Audaciosas são também igualmente poderosas em organizações como Associações, Hospitais ou Igrejas. 

Todas as empresas devem estabelecer metas. Mas há uma diferença entre simplesmente ter uma meta e se comprometer com um grande desafio, como o foi proposto por Kennedy em Maio de 1961: "Este país deve se comprometer a atingir a meta, antes do fim da década, de colocar um homem na lua e trazê-Io de volta à Terra a salvo". Dadas as probabilidades, um compromisso tão ousado era, naquela época, uma loucura. Mas isto ajudou a tornar esta missão um mecanismo tão poderoso para fazer com que os Americanos, ainda sob o efeito da década de 50 e da era Eisenhower, fosse com toda força para frente. 

As Metas Audaciosas não são o único mecanismo poderoso para estimular o progresso, e nem todas as empresas estabelecidas na obra pelos autores como visionárias usam-nas em grandes escala. Todavia, foram encontrados mais indícios da utilização deste mecanismo poderoso nas empresas visionárias e menos indícios dele nas empresas de comparação. Em apenas 3 casos, a empresa visionária e a empresa de comparação não apresentavam diferenças com respeito ao estabelecimento de Metas Aaudaciosas. 

Uma meta clara e estimulante 

Assim como a missão à Lua, uma verdadeira Meta Audaciosa é clara e estimulante, servindo de ponto focal unificador de esforços - frequentemente cria um enorme espírito de equipe. Como exemplo, os autores propõe uma comparação entre a clareza estimulante da Meta Audaciosa da GE com a declaração de visão difícil de entender e de lembrar, articulada pela Westinghouse em 1989: 

GENERAL ELECTRIC 

Ser a primeira ou segunda em todos os mercados a que atende e revolucionar a empresa para que tenha a velocidade e agilidade de uma pequena empresa. 

WESTINGHOUSE 

Atualidade Total 

Liderança de Mercado 

Voltada para a Tecnologia Global 

Crescimento Focalizado 

Diversificada 

É muito bom lembrar que uma Meta Audaciosa só contribui com a organização enquanto não tiver sido atingida. O Wal-Mart, por exemplo, continua a estabelecer metas audaciosas, décadas após décadas. Em 1977, foi estabelecida a Meta Audaciosa de se tornar uma empresa de US$ 1 bilhão em 4 anos (mais do que duplicando o tamanho da empresa). Entretanto, o Wal-Mart não parou ai, continuando a estabelecer novas metas ousadas. Em 1990, por exemplo, Sam Walton estabeleceu uma nova meta: dobrar o número de lojas e aumentar o volume de vendas por metro quadrado em 60% até o ano 2.000, o que equivale a um volume de vendas anuais de US$125 bilhões. 

Compromisso 

Não é só a presença de uma meta que estimula o progresso de uma organização, é também o nível de comprometimento com respeito à meta. De fato, uma meta não pode ser classificada como Meta Audaciosa sem um alto nível de comprometimento com respeito a ela. 

Conclusão: As Metas Audaciosas por si só não tornam uma empresa visionária. As empresas visionárias não se lançam cegamente a qualquer Meta que julga Audaciosa, tudo é estabelecido com um alto nível de clareza e comprometimento de toda a organização com respeito a ela. As empresas visionárias criam Metas Audaciosas que assumem vida própria, servindo de estímulo durante várias gerações de líderes. Mantém desta forma, a motivação mesmo após a saída de líderes carismáticos  que normalmente são seus próprios fundadores.

METAS AUDACIOSAS, CULTURA DE DEVOÇÃO

Quais os métodos de preservação do núcleo e estímulo do progresso que diferenciam as empresas visionárias das empresas de comparação? Relacionamos abaixo algumas diferenças básicas e importantes citadas pelos autores:

• Metas audaciosas (MA): Compromisso com metas e projetos desafiadores, audaciosos e normalmente arriscados em direção ao qual a empresa visionária canaliza seus esforços (estimular o progresso);

• Culturas de devoção: Ótimos locais de trabalho apenas para aqueles que se alinham à ideologia central; aqueles que não se adaptam a ideologia são eliminados como um corpo estranho (preservar o núcleo);

• Progresso evolutivo: Altos níveis de ação e experiência – normalmente sem planejamento e orientação – que produzem caminhos novos e inesperados para o progresso e permitem que a empresa imite o processo de evolução biológica das espécies (estimular o progresso);

• Continuidade gerencial: Promoções internas, levando aos níveis superiores apenas aqueles que tenham passado um bom tempo, mergulhados na ideologia central da empresa (preservar o núcleo);

• Nunca é suficiente: Processo contínuo de auto-aperfeiçoamento com o objetivo de sempre fazer melhor (estimular o progresso).

Conclusão: A ausência de Metas é um dos grandes problemas do mundo dos negócios. No entanto, muito mais que estabelecer metas, a proposta dos autores é que o compromisso seja com elas cada vez mais desafiadoras, audaciosas, visionárias mesmo. Ao mesmo tempo a manutenção e preservação de todos os que estão alinhados e mergulharam na ideologia central irão contribuir para a formação de um time visionário e proporcionarão a produção de caminhos novos e inesperados estimulando o progresso. 

TRANSFORMANDO INTENÇÕES EM ITENS CONCRETOS

                       

              A ideologia central, como vista anteriormente, é considerada como um componente essencial de uma empresa visionária, mas por si só não é suficiente. É preciso que ela esteja acompanhada de uma busca implacável pelo progresso capaz de induzir a organização às mudanças e melhorias, desde que não afete a ideologia central.  A dificuldade está em confundir a ideologia central com práticas específicas e não-centrais. Esta confusão pode fazer com que as empresas mantenham-se fiéis durante muito tempo a itens não-centrais – coisas que deveriam ser mudadas para que a empresa se adapte e progrida. 

        Através da busca pelo progresso, uma empresa visionária prova que reúne duas qualidades poderosas: autoconfiança e autocrítica. A autoconfiança permite que metas audaciosas sejam estabelecidas e que se tomem medidas ousadas, às vezes batendo de frente com a sabedoria convencional do setor ou com a prudência estratégica. A autocrítica, por outro lado, estimula a mudança e a melhoria auto-induzidas antes que o mundo exterior imponha a necessidade de mudança e melhoria. A busca pelo progresso vem, portanto, de dentro, exigindo a mudança contínua e o movimento para frente em tudo que não diga respeito à ideologia central.

      Os autores afirmam que é a partir da “Genialidade do E” com cada elemento complementando e reforçando o outro, que coexiste nas empresas visionárias o apego à ideologia e a busca pelo progresso:

• A ideologia central permite o progresso através de uma base continua em torno da qual a empresa visionária pode evoluir, fazer experiências e mudar. Deixando claro o que é o núcleo (portanto relativamente fixo), uma empresa pode buscar com mais facilidade a variação e o movimento em tudo aquilo que não fizer parte do núcleo;

• A busca pelo progresso permite a existência da ideologia central, pois, sem a mudança contínua e o movimento para frente, a empresa – que carrega o núcleo – ficará para trás num mundo em constante mudança, deixando de ser forte ou talvez até de existir.

       O ponto crucial é colocar o discurso em prática, ter mecanismos concretos para preservar o núcleo e estimular o progresso. São as transformações de intenções em itens concretos – mecanismos que se encaixam – que fazem a diferença entre se tornar uma empresa visionária ou ficar querendo para sempre. Esta é a essência da abordagem de dar as ferramentas. O trecho abaixo esclarece o que ocorre em muitas empresas:

“[...] as organizações costumam ter grandes intenções e visões inspiradoras para si mesmas, mas não tomam a medida crucial de transformar suas intenções em itens concretos. E o que é pior, muitas vezes elas toleram características estratégicas e táticas organizacionais que não tem nada a ver com suas intenções admiráveis, o que cria confusão e ceticismo.” (COLLINS; PORRAS, 1997, p.52)

Conclusão: Transformar “intenções em itens concretos”, traduzindo para o português corrente em nosso país, significa: “parar de falar e fazer, agir”. As estratégias e táticas elaboradas ou mesmo as intenções veladas em salas fechadas, precisam ser implementadas, colocadas em prática, tanto por empreendedores quanto por gestores. Procure extirpar a confusão e o ceticismo. Não permita, de maneira nenhuma, que características estratégicas e táticas que não estejam alinhadas com a visão central de sua organização, ocupe qualquer espaço.

DIRETRIZES PARA CRIAÇÃO DE UMA EMPRESA VISIONÁRIA

Aqui no Blog Gestão e Negócios, iniciamos o ano de 2013 com algumas diretrizes para criar uma empresa visionária. Continuamos, portanto, trabalhando com a obra de Collins & Porras, entitulada: Feitas para Durar da editora Rocco. Neste "post" notamos que a questão de Valores Centrais + Objetivos claros são fundamentais para a construção de uma Ideologia Central, que por sua vez, trata-se de uma das etapas principais da criação de uma empresa visionária:

• Valores Centrais

Os valores centrais são as doutrinas essenciais e duradouras da empresa, não devendo ser comprometidos em benefício de ganhos financeiros ou oportunismos de curto prazo. As crenças têm sempre que vir antes das políticas, práticas e metas. Estas últimas têm sempre que ser alteradas se estiverem violando as crenças fundamentais. As empresas visionárias tendem a ter apenas alguns valores centrais, normalmente entre 3 e 6, pois apenas uns poucos valores podem ser realmente centrais - valores tão fundamentais e fielmente seguidos que raramente são modificados ou comprometidos. Se você estiver criando uma declaração de valores corporativos, pergunte o seguinte:

Quais destes valores lutariam para seguir por 100 anos, independente das mudanças no ambiente externo - mesmo que este ambiente deixasse de nos recompensar por seguirmos estes valores, talvez até nos penalizando?

Quais destes valores estariam os dispostos a mudar ou descartar, se o ambiente não mais os favorecesse?

• Objetivo

O objetivo é o conjunto de motivos fundamentais pelos quais a empresa existe, além de ganhar dinheiro. O objetivo não tem que ser totalmente singular. O papel principal do objetivo é orientar e inspirar, não necessariamente diferenciar. Na verdade, uma empresa visionária está sempre em busca do seu objetivo, mas nunca o atinge... Se você estiver pensando sobre o objetivo da sua organização, sugerimos que você não redija simplesmente uma descrição específica das suas linhas de produtos ou segmentos de clientela. A etapa mais importante é descobrir os motivos mais profundos e fundamentais da existência da organização. Uma forma eficaz de se chegar ao objetivo é fazer a pergunta:

Por que nós simplesmente não fechamos esta organização, pegamos o dinheiro e vendemos todos os bens?

Conclusão: Nem todas as empresas visionárias começaram a vida com uma ideologia central bem articulada. Umas poucas o fizeram. Empresas como HP e Motorola, só definiram sua ideologia depois que a empresa havia passado com segurança pela fase inicial, mais ou menos uma década depois da fundação. Nos estágios iniciais, a maioria das empresas visionárias simplesmente tentou se erguer e se sair bem, sendo que suas ideologias só ficaram claras com a evolução das empresas. Portanto, se você ainda não tiver articulado uma ideologia central, porque você ainda está passando pela dor de cabeça de consolidar uma empresa, tudo bem. Mas, quanto mais cedo, melhor.

MAIS DO QUE LUCROS

A segunda importante característica observada pelos autores é que as empresas concebidas para durar, identificadas aqui como empresas visionárias não aceitam escolher entre viver segundo seus valores ou serem pragmáticas. Elas efetivamente buscam soluções pragmáticas e agem de acordo com seus valores centrais, sendo altamente idealistas e altamente lucrativas.

De acordo com os resultados apresentados pela pesquisa realizada pelos autores de "Feitas para Durar", essas empresas visionárias apresentaram claros indícios de possuírem uma ideologia central como força impulsionadora dominante, força essa capaz de inspirar as pessoas que trabalham nessas empresas em direção à sua evolução, ou seja, para elas, o lucro é apenas um meio que possibilita atingir objetivos mais importantes. Em contraposição, as empresas de comparação (empresas semelhantes, do mesmo ramo de atividade ou concorrentes do mesmo segmento) mostraram-se mais voltadas para a obtenção de lucros como objetivo principal.

Evidentemente que não se quer afirmar que as empresas visionárias abrem mão do lucro ou da riqueza no longo prazo, o que se pode afirmar, contudo, é que elas buscam a riqueza de seus acionistas sem abrir mão de ideais mais amplos e significativos. O lucro para as empresas visionárias representa o oxigênio, a comida, o sangue que as mantém vivas; apesar de não representar a vida, no entanto, sem ele essas empresas sabem que não haverá vida.

Os valores centrais são as doutrinas essenciais e duradouras da empresa visionária, não devendo ser comprometidos em benefício de ganhos financeiros ou oportunismos de curto prazo. As crenças têm sempre que vir antes das políticas, práticas e metas. Estas últimas têm sempre que ser alteradas se estiverem violando as crenças fundamentais.

Conclusão: Não existe um conteúdo ideológico específico para que uma empresa seja visionária: o que importa é a autenticidade e coerência da empresa com sua ideologia, e que ela crie mecanismos para que a ideologia impregne toda a organização e transcenda qualquer líder individual.

DAR FERRAMENTAS E NÃO IMPOR SOLUÇÕES

Nos próximos post’s, trataremos aqui no blog, algumas características que foram observadas na pesquisa dos autores da obra “Feitas para Durar”. Em todas as empresas eleitas, essas características aparecem de uma maneira ou de outra. A cada semana trataremos de uma dessas características, encontradas com detalhes do capítulo segundo ao décimo da obra de James C. Collins e Jerry I. Porras, procuraremos ampliar as consequências dessas características para Organizações do nosso tempo:

Capítulo 1 - DAR AS FERRAMENTAS, NÃO IMPOR AS SOLUÇÕES

Neste primeiro capítulo são tratados basicamente sete idéias na seguinte sequência:

a. Torne-se o arquiteto que definirá os traços organizacionais de sua empresa;
b. Sua maior criação é a própria empresa e aquilo que ela representa;
c. Os produtos são um veículo para a empresa se expressar e não o contrário;
d. Você pode desistir de produtos, mas jamais da empresa;
e. A estrutura organizacional é que irá consolidar a inovação e a criatividade;
f. Crie um ambiente onde a mudança seja encorajada;
g. Quais os processos que podemos criar para que a empresa persista forte após nossa morte? Que tipo de empresa queremos construir para durar? Com base em quais princípios? Como ela deve funcionar? Quais as diretrizes e mecanismos que devemos criar para ser o tipo de empresa que imaginamos?

Em síntese, para essas empresas o mais importante é dar as ferramentas, ou seja, delegar poder, estimular o crescimento gerencial, oferecer liberdade de criação, capacitar as pessoas etc., ao invés de impor as soluções, como, por exemplo, impor-se como um grande líder carismático ou ter uma grande ideia e impor sua execução.

Os criadores dessas empresas visionárias tendem a dar as ferramentas, pois seu principal objetivo é erguer uma organização (sua maior criação), em vez de acertar em cheio no mercado com a ideia de um produto e de se concentrar em adquirir traços de personalidade de um líder visionário - até mesmo porque não é preciso ter um determinado perfil para formar com sucesso uma empresa visionária. O que importa para um líder nessas organizações é o foco, ou seja, estar voltado para a organização.

Resumindo: o sucesso dessas empresas visionárias ocorre em parte como resultante de processos subjacentes de uma dinâmica embutida na organização e não como resultado de uma grande ideia isolada ou de um líder visionário incrível que tomou excelentes decisões. Seus criadores assumem uma abordagem arquitetural para suas organizações e se concentram em definir seus traços organizacionais estratégicos.