A ESCOLA DO DESIGN

“Estabelecer adequação”

No capítulo que trata da escola do design os autores propõem um modelo de formulação de estratégia que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas. De acordo com os proponentes mais conhecidos desta escola, "A estratégia econômica será vista como a união entre qualificações e oportunidade que posiciona uma empresa em seu ambiente" (Christensen, Andrews, Bower, Hamermesh e Porter no livro-texto de Harvard, 1982:164). "Estabelecer adequação" é o lema da escola do design. 

Origens

As origens dessa escola podem ser atribuídas a dois influentes livros escritos na Califórnia University (Berkeley) e no MIT: Leadership in Administration, de Philip Selznick, no ano de 1957, e Strategy and Structure, de Alfred D. Chandler, em 1962. Selznick, em particular, introduziu a noção de "competência distintiva", discutindo a necessidade de se reunir o "estado interno" da organização com suas "expectativas externas" e argumentou que se deve embutir "política na estrutura social da organização" denominada mais tarde de "implementação". Chandler, por sua vez, estabeleceu a noção de estratégia de negócios desta escola e sua relação com a estrutura.

O verdadeiro impulso para a escola do design, no entanto, veio da Harvard Business School, iniciando com a publicação do livro-texto: Business Policy: Text and Cases, no ano de 1965 (por Learned, Christensen, Andrews e Guth). O livro tornou-se rapidamente o mais popular na área, bem como a voz dominante para esta escola de pensamento. Certamente, seu texto, atribuído nas várias edições ao co-autor Kenneth Andrews, destaca-se como o mais franco e uma das declarações mais claras desta escola. Nos anos 80, este livro era um dos poucos que representavam as ideias da escola do design em sua forma pura; a maior parte dos outros passara a favorecer as escolas de planejamento e de posicionamento.

O modelo básico

A descrição do modelo básico da escola do design é semelhante à do próprio Andrews, mas com outros elementos acrescentados. Em conformidade com a atenção dada no texto de Andrews, o modelo dá mais ênfase às avaliações das situações externa e interna, a primeira revelando ameaças e oportunidades no ambiente, a última revelando forças e fraquezas da organização. Sobre avaliação externa, são abordados os aspectos tecnológicos, econômicos, sociais e políticos do ambiente de uma empresa e considerações às questões de prever e esquadrinhar. Andrews concluiu sua discussão com perguntas como "Qual a estrutura subjacente da indústria da qual a empresa participa?" e "Como poderão as mudanças previsíveis no contexto social, político e macroeconômico afetar a indústria ou a empresa?".

Sobre avaliação interna, Andrews tocou em uma variedade de pontos, tais como a dificuldade "para as organizações, bem como para os indivíduos, de conhecerem a si mesmos" e a ideia de que "lampejos de força individuais e sem suporte não são tão confiáveis quanto os gradualmente acumulados frutos da experiência, relativos a produto e mercado".

Os autores do livro disponibilizam a figura abaixo, que popularizou-se na internet, onde mostram dois outros fatores considerados importantes na formação de estratégia. Um deles é o dos valores gerenciais, as crenças e preferências daqueles que lideram formalmente a organização, o outro é o das responsabilidades sociais - especificamente a ética da sociedade na qual a organização opera, ao menos como ela é interpretada por seus executivos. Uma vez determinadas as estratégias alternativas, o próximo passo no modelo é avaliá-las e escolher a melhor. 

  

No ano de 1997, Richard Rumelt, doutor em Administração do grupo de Administração Geral de Harvard, talvez tenha fornecido a melhor estrutura para se fazer essa avaliação, em termos de uma série de testes:

Consistência: A estratégia não deve apresentar objetivos e políticas mutuamente inconsistentes. 

Consonância: A estratégia deve representar uma resposta adaptativa ao ambiente externo e às mudanças críticas que ocorrem dentro do mesmo.

Vantagem: A estratégia deve propiciar a criação e/ou manutenção de uma vantagem competitiva na área de atividade selecionada.

Viabilidade: A estratégia não deve sobrecarregar os recursos disponíveis, nem criar subproblemas insuperáveis.

Finalmente, quase todos os escritos desta escola deixam claro que, uma vez acordada uma estratégia, ela é implementada. Embora o campo da administração estratégica tenha se desenvolvido e crescido em muitas direções diferentes, a maior parte dos livros-texto padrão continua a usar o modelo SWOT como peça central.

As diretrizes típicas sobre abordagens internas e externas podem ser evidenciadas através do Checklist de variáveis ambientais e do Checklist dos pontos fortes e fracos. 

Premissas da escola do design

Premissas básicas sustentam a escola do design, algumas plenamente evidentes, outras implícitas:

1. A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente. A ação deve fluir da razão: estratégias eficazes derivam de um processo de pensamento humano rigidamente controlado;

2. A responsabilidade por esse controle e essa percepção deve ser do executivo principal: essa pessoa é o estrategista;

3. O modelo da formação de estratégia deve ser mantido simples e informal;

4. As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design individual;

5. O processo de design está completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como perspectiva. Esta escola oferece pouco espaço para visões incrementalistas ou estratégias emergentes, elas permitem que a "formulação" continue durante e depois da "implementação";

6. Essas estratégias devem ser explícitas;

7. Somente depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas, explícitas e simples são totalmente formuladas é que elas podem ser implementadas.

Crítica da escola do design

Uma estratégia que coloca uma organização em um nicho pode estreitar sua própria perspectiva. As premissas do modelo negam certos aspectos importantes da formação de estratégia, inclusive o desenvolvimento incremental e a estratégia emergente, a influência da estrutura existente sobre a estratégia e a plena participação de outros atores, além do executivo principal.

Essas hipóteses dizem respeito ao papel central do pensamento consciente na formação da estratégia, que esse pensamento deve necessariamente receber a ação e, portanto, que a organização deve separar o trabalho dos pensadores daquele dos executores. 

PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS

Como uma organização conhece seus pontos fortes e fracos? A escola do design é bastante clara: por consideração, avaliação, julgamento suportado pela análise. Tem-se a imagem de executivos concentrados em torno de uma mesa, discutindo os pontos fortes, pontos fracos e competências distintivas de uma organização, semelhante a estudantes em uma aula de estudo de casos.

A escola do design promove a máxima de que a estrutura deve seguir a estratégia e ser por ela determinada. Contudo, a organização em funcionamento pode apagar o passado quando muda sua estratégia? Sentar-se e planejar estratégias no escritório, ao invés de lidar com produtos e clientes reais pode ser um negócio perigoso.

Uma vez criadas as estratégias, o modelo exige sua articulação. A incapacidade para fazê-lo é considerada evidência de pensamento vago ou de motivos políticos. As organizações precisam funcionar, não só com a estratégia, mas também durante os períodos de formação da mesma, os quais podem ser prolongados. Como observou James Brian Quinn, "é praticamente impossível, para um executivo, orquestrar todas as decisões internas, todos os eventos ambientais externos, os relacionamentos comportamentais e de poder, as necessidades técnicas e informacionais e ações de oponentes inteligentes de forma que eles se juntem no momento preciso", é certo que as estratégias quase sempre precisam ser tornadas explícitas, para fins de investigação, coordenação e suporte. Quando? Como? Quando não? Tais perguntas são descartadas na escola do design.

A dicotomia formulação-implementação é vital para a escola do design, quer ela seja tomada como um modelo rígido ou uma estrutura mais solta. O método de estudo de casos pode ser um dispositivo poderoso para trazer uma ampla variedade de experiências para a sala de aula para fins descritivos. Mas ele pode tornar-se terrivelmente perigoso. Será que "pense, depois faça" é realmente a melhor maneira, em especial quando os pensadores ficam no topo de uma "hierarquia" imaginada ou, pior ainda, ficam fora, em uma empresa de consultoria, enquanto os executores devem arrumar-se com a implementação lá embaixo? Até que ponto esta visão da organização, o poderoso líder, educado na escola certa, resolvendo tudo em seu escritório, corresponde à necessidade real?

Conclusão: Uma organização deve se encorajar a tender para o modelo da escola do design quando, especificamente:

·        1.   Um único cérebro pode, em princípio, lidar com todas as informações relevantes para a formação da estratégia;
  

     2. Esse cérebro é capaz de ter conhecimento pleno, detalhado e íntimo de toda a  situação;

        3.  Conhecimento relevante deve ser estabelecido antes que uma nova estratégia pretendida tenha de ser implementada - em outras palavras, a situação precisa permanecer relativamente estável ou, no mínimo, previsível;

        4. A organização em questão precisa estar preparada para lidar com uma estratégia centralmente articulada.

Tais condições sugerem alguns contextos claros nos quais o modelo da escola do design parece aplicar-se melhor: seu nicho particular. Acima de tudo, está a organização que necessita de uma reorientação importante, um período de “reconcepção” da sua estratégia, ao menos sob duas condições: Em primeiro lugar, é preciso haver uma grande mudança na situação, de forma que a estratégia existente esteja seriamente abalada. Segundo, é preciso que esteja desenvolvido o início de uma nova estabilidade, que irá apoiar uma nova concepção de estratégia. 

INICIANDO O SAFÁRI

Os autores iniciam o livro com a apresentação da fábula "OS CEGOS E O ELEFANTE", de John Godfrey Saxe. A fábula tem como intuito enfatizar que para compreender o todo é necessário compreender as partes. Segue uma breve apresentação das escolas estratégicas que listamos no primeiro “post” e que são títulos dos capítulos que pretendemos resenhar na sequência. As escolas são então divididas em três agrupamentos, as três primeiras são de natureza prescritiva, ou seja, mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas. 

A primeira delas apresentou nos anos 60 a estrutura básica sobre a qual as duas outras foram construídas, focaliza a formulação de estratégia como um processo de desenho informal, de concepção essencialmente. A segunda escola, também desenvolvida nos anos 60, teve seu auge em uma onda de publicações e práticas na década seguinte. Formalizou essa perspectiva, vendo a formulação de estratégias como um processo de planejamento formal separado e sistemático. Esta escola perdeu espaço nos anos 80 para a terceira escola prescritiva, menos preocupada com o processo de formulação de estratégias do que com o conteúdo real das mesmas. Ela é chamada de escola de posicionamento porque focaliza a seleção de posições estratégicas no mercado.

As seis escolas seguintes consideram aspectos específicos do processo de formulação de estratégias e preocupam-se menos com a prescrição do comportamento estratégico ideal do que com a descrição de como as estratégias são de fato formuladas. 

Alguns autores proeminentes associam estratégia com espírito empreendedor e descrevem o processo em termos da criação da visão pelo grande líder. Mas se a estratégia pode ser uma visão pessoal, então sua formulação também precisa ser entendida como o processo de obtenção do conceito na mente de um único indivíduo. Analogamente, foi também desenvolvida uma escola cognitiva, pequena, mas importante, que busca usar as mensagens da psicologia cognitiva para entrar na mente do estrategista.

Cada uma das quatro escolas seguintes procurou abrir o processo de formulação de estratégia. Além do indivíduo, para outras forças e outros agentes. Para a escola de aprendizado o mundo é demasiado complexo para que as estratégias sejam desenvolvidas de uma só vez como planos ou visões claros. 

Portanto, a estratégia deve emergir em passos curtos, à medida que a organização se adapta, ou "aprende". Semelhante a esta, mas com um ângulo diferente, há a escola do poder, que trata a formulação de estratégia como um processo de negociação, seja por grupos conflitantes dentro de uma organização ou pelas próprias organizações, enquanto confrontam seus ambientes externos. Em comparação com esta, há uma outra escola de pensamento que considera a formulação de estratégia como estando enraizada na cultura da organização. Considera, portanto, como sendo um processo fundamentalmente coletivo e cooperativo. 

Também há os proponentes de uma escola ambiental, teóricos de organizações que acreditam que a formulação de estratégias é um processo reativo no qual a iniciativa não está dentro da organização, mas em seu contexto externo. Assim sendo, eles procuram compreender as pressões impostas sobre as organizações. 

Nosso grupo final contém apenas uma escola, embora se possa argumentar que esta escola, na realidade, combina as outras. As pessoas desta escola, em busca da integração, agrupam os vários elementos do processo de formulação de estratégias, o conteúdo das mesmas, estruturas organizacionais e seus contextos em estágios ou episódios distintos, por exemplo, de crescimento empreendedor ou maturidade estável, às vezes sequenciada ao longo do tempo para descrever os ciclos de vida das organizações. Mas, se as organizações se acomodam em quadros estáveis, então a formulação de estratégias deve descrever o salto de um quadro para outro. E assim, um outro lado desta escola descreve o processo como sendo de transformação, incorporando grande parte da enorme literatura e da prática prescritiva sobre "mudanças estratégicas". Analisaremos detalhadamente cada uma das escolas nos “post’s” seguintes.

Análise do Campo

Uma vasta literatura proveniente tanto do campo da Administração como de outros campos é utilizada na sequência para efetuar uma revisão do campo estratégico. Conclui-se então, a partir dessa análise, que a formulação de estratégias não trata apenas de valores e da visão, de competências e de capacidades, mas também de militares e de religiosos, de crise e de empenho, de aprendizado organizacional e de equilíbrio interrompido, de organização industrial e de revolução social.

Em seguida os autores colocam uma série de fatores que contribuem para uma ampla gama de variados conceitos a respeito da ESTRATÉGIA. Faz parte da natureza humana buscar uma definição para cada conceito. Peça a qualquer pessoa uma definição de estratégia e provavelmente ouvirá que estratégia é um plano, ou algo equivalente. A estratégia é uma dessas palavras que inevitavelmente definimos de uma forma, mas frequentemente é utilizada de outra. Trata-se de um padrão, uma consistência em comportamento ao longo do tempo. As organizações desenvolvem planos para seu futuro e também extraem padrões de seu passado. Podemos chamar uma de estratégia pretendida e a outra de estratégia realizada. Assim, a pergunta importante passa a ser: as estratégias realizadas devem sempre ter sido pretendidas?

Controle x Aprendizado

As intenções plenamente realizadas podem ser chamadas de estratégias deliberadas, enquanto as não-realizadas, estratégias irrealizadas. A escola de planejamento reconhece a ambas, com óbvia preferência pelas primeiras. Mas há um terceiro caso, que são chamadas de estratégia emergente, na qual um padrão realizado não era expressamente pretendido. Foram tomadas providências uma a uma, que convergiram com o tempo para algum tipo de consistência ou padrão.

Poucas (ou nenhuma) estratégias são puramente deliberadas, assim como poucas são totalmente emergentes. Uma significa aprendizado zero, a outra significa controle zero. Todas as estratégias da vida real precisam misturar as duas de alguma forma: exercer controle fomentando o aprendizado. Em outras palavras, as estratégias devem formar bem, assim como, devem ser bem formuladas.

Pode ser que não haja uma definição simples de estratégia, mas existem hoje algumas áreas gerais de concordância a respeito da sua natureza. A estratégia diz respeito tanto à organização como ao ambiente, sua essência é complexa, afeta o bem estar geral da organização, envolve questões tanto de conteúdo como de processo, não são puramente deliberadas e existem em níveis diferentes envolvendo vários processos de pensamento.

Vantagens e Desvantagens

A estratégia nas organizações é destacada pelos autores como apresentando vantagens e desvantagens, assim: 

1. "A estratégia fixa a direção".

Vantagem: O principal papel da estratégia é mapear o curso de uma organização para que ela navegue coesa através do seu ambiente. 

Desvantagem: A direção estratégica também pode constituir um conjunto de antolhos para ocultar perigos em potencial.

2. "A estratégia focaliza o esforço".

Vantagem: A estratégia promove a coordenação das atividades.

Desvantagem: Pode não haver visão periférica para abrir outras possibilidades.

3. "A estratégia define a organização".

Vantagem: A estratégia propicia às pessoas uma forma taquigráfica para entender sua organização e distingui-la das outras.

Desvantagem: Definir a organização com excesso de exatidão também pode significar defini-la com excesso de simplicidade.

4. "A estratégia prova consistência".

Vantagem: A estratégia é necessária para reduzir a ambiguidade e prover ordem.

Desvantagem: A criatividade floresce na inconsistência, descobrindo novas combinações de fenômenos até então separados.

Conclusão: O Ser Humano funciona melhor quando pode conceber algumas coisas como certas ao menos por algum tempo e este é um papel importante da estratégia nas organizações. Quando bem desenvolvidas elas resolvem as grandes questões e liberam as pessoas para que possam cuidar dos “pequenos” detalhes como, por exemplo, se voltar para os clientes e desenvolver com eles um relacionamento profundo e duradouro, ao invés de utilizar o tempo debatendo quais mercados são os melhores. É importante lembrar também que a ausência de estratégia não precisa ser associada ao fracasso organizacional e que até mesmo a criação deliberada da “ausência de estratégia” pode promover maior flexibilidade em uma organização.

SAFÁRI DE ESTRATÉGIA

Autores:

Henry Mintzberg: Nascido em 1939, o canadense Mintzberg estudou Engenharia na McGill University de Montreal e na Sloan School of Management do MIT e hoje é professor de Gestão na McGill. Considerado um dos maiores especialistas mundiais em estratégia, Mintzberg dirigiu a sua obra para três temas principais: a elaboração de estratégias; as formas como os gestores distribuem o tempo e como funcionam os seus processos mentais; e como são desenhadas as organizações para se adaptarem às suas necessidades. A frase: "A estratégia não se planeja, constrói-se", ficou célebre.

Bruce Ahlstrand: é professor de administração na Universidade de Trent, em Ontário, Canadá. É fascinado pelo tema estratégia empresarial e desenvolve o tema a partir de lugares improváveis​​, desde um jogo de Texas Hold'em às tragédias gregas. Ele se dedica ao desenvolvimento de formas novas e criativas de estratégia, de negócios e de ensino. Possui doutorado pela Oxford University e mestrado na Escola de Economia de Londres. 

Joseph Lampel: é professor da Cass Business School, City University, Londres. Trabalhou no Conselho de Ciências do Canadá, no Ministério da Cultura de Ontário e foi professor assistente na Stern School of Business, New York University. É coautor e coeditor de The Business Culture, Strategy Bites Back e Strategy Safari. Publicou extensivamente em periódicos de gestão e na Fortune Magazine, prestando, ainda, consultoria para uma variedade de organizações. Seu principal trabalho de pesquisa é sobre estratégia nas indústrias baseadas em projetos e criatividade.

1 - TEMA CENTRAL

O livro trata da formulação da estratégia nas organizações. Os autores fizeram uma vasta pesquisa e organizaram os conhecimentos em 10 escolas de pensamento diferentes. O objetivo final é demonstrar aos leitores os vários caminhos passíveis de serem trilhados e os contextos em que estão inseridos, de modo a facilitar a decisão sobre a estratégia a ser adotada por uma organização. É perceptível que nunca um estrategista encontrará as condições descritas por somente uma escola de pensamento. 

Na realidade elas se fundem parcialmente em determinados momentos e também se modificam ao longo do tempo e com a evolução da organização. O mais importante é a percepção das opções existentes e a tomada de decisão estratégica fincada em uma base segura e consciente das possibilidades e manobras necessárias, conforme as condições vigentes naquele momento e contexto. 

2 – ESTRUTURA

O livro é dividido em doze capítulos: o primeiro versa sobre a sua estrutura e como foi elaborado; do segundo ao décimo primeiro o autor apresenta as dez escolas da administração estratégica:

a. A Escola do Design

b. A Escola de Planejamento

c. A Escola de Posicionamento

d. A Escola Empreendedora

e. A Escola Cognitiva

f. A Escola de Aprendizado

g. A Escola de Poder

h. A Escola Cultural

i. A Escola Ambiental

j. A Escola de Configuração

No último capítulo, os autores promovem uma visão comparativa de todas as escolas e procuram apresentar ao leitor as suas interfaces no intuito de promover uma visão geral da formação da estratégia nas organizações.

A proposta do Blog é apresentar uma série de resenhas semanais a partir de hoje, tendo como objetivo “triturar” essa importante obra, não só para estudantes e pesquisadores, como também para executivos e empresários. Cada “post” no blog obedece a um determinado formato desenvolvido para facilitar e tornar a leitura agradável. O Blog pretende que, a partir dos textos aqui postados, seja possível ao leitor interpretar, adaptar e aplicar as lições estratégicas da obra à realidade das organizações brasileiras.

FEITAS PARA DURAR x FEITAS PARA VENCER

Concluímos nossa proposta com uma análise do autor (Jim Collins), a respeito das duas obras de grande impacto para o mundo dos negócios na última década. Ao encarar o projeto de pesquisa para escrever EMPRESAS FEITAS PARA VENCER, Collins quis saber se as idéias expostas no livro anterior EMPRESAS FEITAS PARA DURAR, podiam servir de base. Em princípio, optou por não fazer ligações de nenhum tipo. Porém, ao terminar o segundo estudo, realizou uma comparação e chegou às seguintes conclusões: 

1. À luz dos resultados expostos em EMPRESAS FEITAS PARA VENCER, observa que as grandes empresas analisadas em FEITAS PARA DURAR contaram, desde sua criação, com líderes de nível 5, com uma idéia de negócio simples (o conceito do ouriço) e com uma equipe de trabalho brilhante. Por outro lado, as principais personagens de EMPRESAS FEITAS PARA VENCER tiveram uma trajetória convencional e somente a partir de um ponto de inflexão iniciaram seu percurso rumo à grandiosidade;

2. Embora do ponto de vista cronológico FEITAS PARA DURAR preceda EMPRESAS FEITAS PARA VENCER, é aconselhável aplicar inicialmente as idéias desenvolvidas no segundo livro – tanto para alcançar resultados excelentes em um novo empreendimento como em uma empresa já estabelecida no mercado – e, em seguida, seguir os conselhos do primeiro livro, a fim de sustentar o alto desempenho ao longo do tempo; 

3. Com a pesquisa de FEITAS PARA DURAR, descobriu-se que o motor das empresas duradouras são seus valores essenciais, que transcendem o mero objetivo de ganhar dinheiro. No caso da Walt Disney, por exemplo, suas competências principais são, entre outras, a felicidade das crianças, a imaginação criativa e o cuidado com os detalhes. Para durar, as empresas que alcançaram a grandiosidade devem definir seus valores essenciais e combiná-los com a dinâmica de seu crescimento.

O SENTIDO DA GRANDIOSIDADE 

No final de EMPRESAS FEITAS PARA VENCER, Collins surpreende com uma inesperada pergunta dupla: faz sentido esforçar-se para alcançar a excelência? Não basta ser uma boa empresa? 

Sua resposta também é dupla: 

“Primeiro, acredito que não seja mais difícil criar algo grandioso do que algo bom. É provável que, estatisticamente, seja menos freqüente, mas não exige mais sofrimento que a perpetuação da mediocridade. Em segundo lugar, se a pessoa tem uma atividade apaixonante e acredita no objetivo que a impulsiona, é impossível que não aspire à grandiosidade”.

Para aqueles que acompanham nosso Blog Gestão & Negócios, finalizamos aqui a série de resenhas a que nos propusemos, ou seja, resenhas detalhadas das duas obras de Jim Collins: EMPRESAS FEITAS PARA DURAR e EMPRESAS FEITAS PARA VENCER. Temos certeza de que estas resenhas poderão ser muito úteis, seja por executivos na prática em seu dia a dia, seja por estudantes que necessitem de uma visão abrangente e rápida das obras. Recomendamos, contudo, que não abram mão da leitura integral dos textos, são livros excepcionais que merecem uma leitura atenta e uma análise cuidadosa. Nossa proposta na seqüencia será uma série de resenhas do livro SAFARI DA ESTRATÉGIA de autoria de Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel. Mais uma obra excepcional, indispensável para os fascinados por estratégia empresarial.

EFEITO ACELERADOR

Aceleradores tecnológicos 

Nas empresas que passaram de “boas” a “grandiosas”, a tecnologia não gera o crescimento, mas o acelera. Os fatores cruciais do desempenho excelente, em vez disso, são a liderança de nível 5, a seleção de pessoas adequadas e uma idéia de negócio simples (o conceito do ouriço). 

Uma vez definido esse conceito, entretanto, as empresas estudadas foram pioneiras em aplicações tecnológicas. 

No início dos anos 80, a Walgreens implementou um sistema de redes chamado Intercom, que conectava eletronicamente todas suas lojas e armazenava os dados dos clientes em uma base central. A Gillette apostou nos aceleradores tecnológicos na área de produção e investiu mais de US$ 200 milhões no desenvolvimento do Sensor; por outro lado, apelou para a tecnologia laser (similar à utilizada em produtos de tecnologia nos marca-passos coronários) para a produção em grande escala de seus aparelhos de barbear. A Philip Morris foi uma das primeiras empresas a automatizar o processo de empacotamento de cigarros. E o Wells Fargo se antecipou aos outros bancos na implantação dos serviços telefônicos, caixas automáticos e bancos eletrônicos. 

Efeito acelerador 

Para ilustrar a experiência das empresas que passaram de “boas” a “grandiosas”, Collins propõe um exercício: 

“imaginemos uma roda de metal de 10 metros de diâmetro, 60 centímetros de espessura e 2,5 mil quilos, montada na posição horizontal, o objetivo é fazê-la girar o mais rápido possível, durante muito tempo. A primeira volta exigirá grande esforço; na segunda volta ganhará alguma velocidade, até que, em certo momento, o impulso fará com que se mova rapidamente, embora a força aplicada seja a mesma que a do princípio – trata-se do “efeito acelerador”. Se alguém perguntasse qual foi o movimento que fez com que a roda girasse tão rápido, não haveria uma resposta concreta. Na realidade, não foi um movimento em particular, mas sim o acúmulo de esforços aplicados uniformemente”.

O salto para a grandiosidade também é um processo cumulativo: não há programa, inovação ou golpe de sorte capaz de produzi-lo. Ken Iverson e Sam Siegel começaram a empurrar a roda da Nucor em 1965. Porém ninguém prestou atenção neles por dez anos. Em 1975, a Nucor já havia construído sua terceira planta industrial, tinha uma cultura da produtividade firmemente implantada e logo se tornaria a produtora de aço mais rentável dos EUA. 

Conclusão: Para quem observa o processo de fora, o ponto de inflexão é incrível, quase revolucionário. No entanto, as pessoas que trabalharam nas empresas que passaram de “boas” a “grandiosas” sentem que isso é parte de um processo de desenvolvimento orgânico. Mais do que isso: muitos executivos nem sequer perceberam a grande transformação que eles próprios estavam realizando até terem percorrido boa parte do caminho. Além disso, ao ganhar impulso e obter resultados concretos, as pessoas se empolgam e se comprometem com o objetivo do negócio: as empresas estudadas alcançaram altos níveis de comprometimento de forma praticamente espontânea, sem ter de dedicar grandes esforços à tarefa de que os funcionários se engajassem na busca das metas. Outras empresas, em vez de gerar um efeito acelerador por meio da soma de decisões e ações corretas, entram numa espécie de círculo vicioso só. O estudo de Collins demonstrou que empresas do grupo de concorrentes diretos, ao implementar programas de incentivos, não obtinham resultados contínuos. Outras apostavam em descobrir inovações revolucionárias que as fizessem saltar milagrosamente para outro nível, mas também não tinham sucesso. Qual era o erro? Empurravam a roda em uma direção, paravam, mudavam o sentido, começavam novamente, e assim acabavam entrando em uma espécie de “espiral descendente”. Algumas das que não conseguiram se transformar buscaram, como aquisições, uma via rápida para chegar ao ponto de inflexão e acelerar seu crescimento, mas nunca conseguiram dar o salto até o desempenho de alto nível. As empresas que passaram de “boas” a “grandiosas”, em vez disso, fizeram aquisições somente depois de ter desenvolvido seu próprio conceito do ouriço e de ter tomado impulso.

CONCEITO DO OURIÇO

As empresas que passaram de "boas" a "grandiosas" conseguiram detectar um princípio simples – o conceito do ouriço – e o transformaram no eixo de sua estratégia. “Segundo uma parábola grega, a raposa sabe muitas coisa, enquanto o ouriço sabe apenas uma, de enorme importância. A raposa é astuta, capaz de maquinar complexas estratégias para atacar o ouriço, que é um animalzinho inofensivo, alimenta-se de insetos e se limita a cuidar de sua casa. Mas, quando a raposa o ataca, instintivamente ele se enrola sobre si mesmo, transformando-se numa bola de espinhos”, conta Collins. 

Partindo dessa idéia, as pessoas podem ser divididas em dois grupos: as que perseguem vários interesses ao mesmo tempo (como a raposa) e as que simplificam conceitos complexos em uma idéia básica (como o ouriço). 

Para a rede de farmácias Walgreens, por exemplo, o conceito do ouriço é se transformar em um lugar “confortável e conveniente” para o cliente: lojas nas esquinas – com várias entradas e saídas –, estacionamento e serviços adicionais, como revelação de fotos em uma hora. 

Em que área podemos ser os melhores? Essa noção não é equivalente à da competência essencial: uma empresa pode, mesmo sendo competente em algo, não ter potencial para ser a melhor. 

A Philip Morris, por exemplo, descobriu que podia gerar fidelidade a suas marcas de cigarros melhor do que seus rivais. Mais tarde, se diversificou partindo para outras áreas (uma medida defensiva que todas as empresas do setor tomaram), mas se manteve fiel a sua solidez na construção de marcas quando penetrou nos ramos de café, cerveja e chocolate. 

O que impulsiona o motor da economia da empresa? As empresas grandiosas descobriram a maneira mais eficiente de gerar fluxos de caixa positivos e rentabilidade contínua. Identificaram, em particular, o “denominador” (lucros por fator “x”) que tinha maior impacto sobre seus resultados. 

Durante a época da desregulamentação bancária, por exemplo, alguns bancos utilizaram os denominadores “lucros por empréstimo” e “lucros por depósito”. O Wells Fargo, em vez disso, baseou-se nos “lucros por funcionário” e mudou seu sistema de distribuição para apoiar-se em sucursais com pouco pessoal e caixas automáticos. 

O que desperta a paixão dos funcionários de uma empresa? As empresas que deram o grande salto concentraram o foco em atividades que despertavam paixão em seus integrantes. 

Para não ir muito longe: os funcionários da Philip Morris se vêem como o cowboy solitário e independente dos anúncios publicitários do Marlboro. 

O conceito do ouriço, de acordo com Collins, é um ponto de inflexão na vida de uma empresa que quer passar de boa a grandiosa. Em muitos casos, essa noção só é descoberta após um longo processo de debate e reflexão: as empresas observadas levaram, em média, quatro anos para formulá-la. 

Cultura da disciplina 

As empresas que passaram de boas a grandiosas, segundo revelou a pesquisa, empenham-se em fomentar uma cultura da disciplina. Têm como primordial a autodisciplina das pessoas com as quais trabalham; estimulam o pensamento disciplinado – que permite enfrentar a realidade sem perder a fé; para descobrir o conceito do ouriço, apoiam-se em pessoas de pensamento disciplinado; e, por último, adotam uma ação disciplinada. 

Um exemplo: durante o processo de desregulamentação bancária nos Estados Unidos, o Wells Fargo aplicou um rígido programa de redução de despesas. Entre outras coisas, congelou os salários dos executivos durante dois anos, fechou seu restaurante e vendeu os aviões da corporação. Os executivos do Bank of America, por sua vez, reconheceram imprescindível executar medidas semelhantes, mas não tiveram disciplina para fazer isso. Após três anos consecutivos de prejuízo, em meados da década de 1980, o Bank of America se viu obrigado a cortar gastos. 

Nesse ponto, Collins adverte sobre os riscos de impor a disciplina em lugar de fomentá-la como cultura da organização. Como revelou a pesquisa, as empresas que tiveram um crescimento fabuloso durante a gestão de um líder tirânico não conseguiram mantê-lo após seu afastamento e muitas sofreram uma queda estrondosa. 

Nos 13 anos de Ray MacDonald à frente da Burroughs, por exemplo, a empresa registrou um crescimento notável (6,6 vezes a média do mercado). MacDonald, brilhante e agressivo, monopolizava as reuniões pressionava as pessoas a fazer o que ele queria, mas não foi capaz de incentivar uma cultura da disciplina. Após seu afastamento, a Burroughs ficou praticamente paralisada. 

Conclusão: A raposa sabe muitas coisas, o ouriço sabe apenas uma e ela é suficiente para mantê-lo vivo diante de um embate com a raposa. As pessoas de uma organização podem ser divididas em dois grupos: as que perseguem vários interesses ao mesmo tempo (como a raposa) e as que simplificam conceitos complexos em uma idéia básica (como o ouriço). Parece claro que se sua organização não mantiver o foco naquilo que é fundamental a tendência é que sua energia de dissipe. Para se chegar a uma percepção clara das competências da organização, o autor sugere que se responda algumas questões: a. Em que área podemos ser os melhores? b. O que impulsiona o motor da economia da empresa? c. O que desperta a paixão dos funcionários da empresa? Fundamentalmente, o conceito do ouriço para Collins, é um ponto de inflexão na vida de uma empresa que quer passar de “boa” a “grandiosa” e ao mesmo tempo sugere fomentar uma cultura da disciplina. Essa cultura têm como primordial a autodisciplina das pessoas com as quais se trabalha; essa cultura estimula o pensamento disciplinado – que permite enfrentar a realidade sem perder a fé. O autor apresenta também os riscos de impor a disciplina em lugar de fomentá-la como cultura na organização.

EXCELÊNCIA, RIGOR E CRUELDADE

Quanto Vale a Excelência

Outro aspecto bastante significativo que mereceu tratamento e destaque na análise de Jim Collins, foi o sistema de remuneração de executivos. Constatou-se que, nas empresas que passaram de “boas” a “grandiosas”, não há um padrão de remuneração ou premiação que possa ser considerado uniforme: alguns recebiam grandes salários; outros recebiam incentivos adicionais, como por exemplo, ações. Tal disparidade, no entende de Collins, evidencia que a qualidade do trabalho dos bons executivos é sempre excepcional, sua ética de trabalho os impele a buscar a excelência por si mesma, sem dar ao sistema de incentivos uma importância maior do que a merecida. 

Crueldade x Rigor

O livro todo apresenta lições de extrema importância para o executivo moderno. Independentemente de muitas delas terem sido extraídas do mercado Americano como alguns críticos fazem questão de lembrar, ainda assim é perfeitamente aplicável à nossa realidade. Uma das lições que mais chamou a nossa atenção durante a leitura e fichamento foi a distinção que o autor faz da importância em diferenciar crueldade de rigor. Este ponto é nevrálgico para a realidade do executivo brasileiro que, não raramente, confunde os tratamentos e constantemente cai em armadilhas. Veja abaixo o exemplo citado por Collins e conclua você mesmo:

É cruel despedir pessoas sem motivo ou consideração, no entanto, as empresas rigorosas, ao contrário, baseiam-se em padrões que aplicam de maneira uniforme em todos os níveis da organização e em qualquer época. Em 1986, quando o Wells Fargo adquiriu o Crocker Bank, era fácil notar as diferenças entre as duas empresas: o Wells Fargo tinha uma cultura espartana; o pessoal do Crocker estava acostumado ao luxo. A cúpula do Wells Fargo chegou à conclusão de que a integração seria impossível, de modo que a primeira medida após a fusão foi demitir 1,6 mil gerentes do Crocker. 

Nesse ponto, salienta Collins, foi fundamental distinguir entre crueldade e rigor. À primeira vista, a decisão do Wells Fargo de demitir 1,6 mil gerentes do Crocker parecia cruel, mas os gerentes do Crocker certamente não estavam à altura de seus pares do Wells Fargo e, de qualquer forma, acabariam deixando a empresa. Os executivos entrevistados afirmaram que era melhor evitar a agonia e demiti-los de imediato, para que pudessem iniciar outra etapa profissional o quanto antes. 

De fato, os dados coletados demonstraram que, durante os períodos pesquisados, as empresas do grupo de concorrentes diretos demitiram cinco vezes mais. Quando houve a desregulamentação bancária Americana, por exemplo, o Wells Fargo demitiu a metade do número de funcionários dispensados pelo Bank of America.

Conclusão: A partir do momento em que começar por pessoas passa a ser a estratégia principal, adaptar às mudanças constantes passa a fazer parte da rotina de sua organização. Ou seja, pessoas certas nos lugares certos, lideradas por um Executivo de Nível 5 cuja ética sempre os impele a buscar a excelência por si mesma, sem dar ao sistema de remuneração ou de incentivos importância maior do que a merecida. São os sinais claros, segundo Collins, de que você tem um caminho promissor pela frente na luta por transformar sua organização de “boa” em “grandiosa”. Distinguir entre crueldade e rigor passa a ser obrigatório, não há espaço para a inadequação de culturas, mas também não há espaço para a crueldade ou a injustiça. A organização grandiosa utilizando recursos e habilidade gerencial de um Executivo de Nível 5, sabe perfeitamente distinguir uma decisão cruel de uma rigorosa e sabe claramente o preço de uma decisão sem rigor necessário.