EFEITO ACELERADOR

Aceleradores tecnológicos 

Nas empresas que passaram de “boas” a “grandiosas”, a tecnologia não gera o crescimento, mas o acelera. Os fatores cruciais do desempenho excelente, em vez disso, são a liderança de nível 5, a seleção de pessoas adequadas e uma idéia de negócio simples (o conceito do ouriço). 

Uma vez definido esse conceito, entretanto, as empresas estudadas foram pioneiras em aplicações tecnológicas. 

No início dos anos 80, a Walgreens implementou um sistema de redes chamado Intercom, que conectava eletronicamente todas suas lojas e armazenava os dados dos clientes em uma base central. A Gillette apostou nos aceleradores tecnológicos na área de produção e investiu mais de US$ 200 milhões no desenvolvimento do Sensor; por outro lado, apelou para a tecnologia laser (similar à utilizada em produtos de tecnologia nos marca-passos coronários) para a produção em grande escala de seus aparelhos de barbear. A Philip Morris foi uma das primeiras empresas a automatizar o processo de empacotamento de cigarros. E o Wells Fargo se antecipou aos outros bancos na implantação dos serviços telefônicos, caixas automáticos e bancos eletrônicos. 

Efeito acelerador 

Para ilustrar a experiência das empresas que passaram de “boas” a “grandiosas”, Collins propõe um exercício: 

“imaginemos uma roda de metal de 10 metros de diâmetro, 60 centímetros de espessura e 2,5 mil quilos, montada na posição horizontal, o objetivo é fazê-la girar o mais rápido possível, durante muito tempo. A primeira volta exigirá grande esforço; na segunda volta ganhará alguma velocidade, até que, em certo momento, o impulso fará com que se mova rapidamente, embora a força aplicada seja a mesma que a do princípio – trata-se do “efeito acelerador”. Se alguém perguntasse qual foi o movimento que fez com que a roda girasse tão rápido, não haveria uma resposta concreta. Na realidade, não foi um movimento em particular, mas sim o acúmulo de esforços aplicados uniformemente”.

O salto para a grandiosidade também é um processo cumulativo: não há programa, inovação ou golpe de sorte capaz de produzi-lo. Ken Iverson e Sam Siegel começaram a empurrar a roda da Nucor em 1965. Porém ninguém prestou atenção neles por dez anos. Em 1975, a Nucor já havia construído sua terceira planta industrial, tinha uma cultura da produtividade firmemente implantada e logo se tornaria a produtora de aço mais rentável dos EUA. 

Conclusão: Para quem observa o processo de fora, o ponto de inflexão é incrível, quase revolucionário. No entanto, as pessoas que trabalharam nas empresas que passaram de “boas” a “grandiosas” sentem que isso é parte de um processo de desenvolvimento orgânico. Mais do que isso: muitos executivos nem sequer perceberam a grande transformação que eles próprios estavam realizando até terem percorrido boa parte do caminho. Além disso, ao ganhar impulso e obter resultados concretos, as pessoas se empolgam e se comprometem com o objetivo do negócio: as empresas estudadas alcançaram altos níveis de comprometimento de forma praticamente espontânea, sem ter de dedicar grandes esforços à tarefa de que os funcionários se engajassem na busca das metas. Outras empresas, em vez de gerar um efeito acelerador por meio da soma de decisões e ações corretas, entram numa espécie de círculo vicioso só. O estudo de Collins demonstrou que empresas do grupo de concorrentes diretos, ao implementar programas de incentivos, não obtinham resultados contínuos. Outras apostavam em descobrir inovações revolucionárias que as fizessem saltar milagrosamente para outro nível, mas também não tinham sucesso. Qual era o erro? Empurravam a roda em uma direção, paravam, mudavam o sentido, começavam novamente, e assim acabavam entrando em uma espécie de “espiral descendente”. Algumas das que não conseguiram se transformar buscaram, como aquisições, uma via rápida para chegar ao ponto de inflexão e acelerar seu crescimento, mas nunca conseguiram dar o salto até o desempenho de alto nível. As empresas que passaram de “boas” a “grandiosas”, em vez disso, fizeram aquisições somente depois de ter desenvolvido seu próprio conceito do ouriço e de ter tomado impulso.