SAFÁRI DE ESTRATÉGIA

Autores:

Henry Mintzberg: Nascido em 1939, o canadense Mintzberg estudou Engenharia na McGill University de Montreal e na Sloan School of Management do MIT e hoje é professor de Gestão na McGill. Considerado um dos maiores especialistas mundiais em estratégia, Mintzberg dirigiu a sua obra para três temas principais: a elaboração de estratégias; as formas como os gestores distribuem o tempo e como funcionam os seus processos mentais; e como são desenhadas as organizações para se adaptarem às suas necessidades. A frase: "A estratégia não se planeja, constrói-se", ficou célebre.

Bruce Ahlstrand: é professor de administração na Universidade de Trent, em Ontário, Canadá. É fascinado pelo tema estratégia empresarial e desenvolve o tema a partir de lugares improváveis​​, desde um jogo de Texas Hold'em às tragédias gregas. Ele se dedica ao desenvolvimento de formas novas e criativas de estratégia, de negócios e de ensino. Possui doutorado pela Oxford University e mestrado na Escola de Economia de Londres. 

Joseph Lampel: é professor da Cass Business School, City University, Londres. Trabalhou no Conselho de Ciências do Canadá, no Ministério da Cultura de Ontário e foi professor assistente na Stern School of Business, New York University. É coautor e coeditor de The Business Culture, Strategy Bites Back e Strategy Safari. Publicou extensivamente em periódicos de gestão e na Fortune Magazine, prestando, ainda, consultoria para uma variedade de organizações. Seu principal trabalho de pesquisa é sobre estratégia nas indústrias baseadas em projetos e criatividade.

1 - TEMA CENTRAL

O livro trata da formulação da estratégia nas organizações. Os autores fizeram uma vasta pesquisa e organizaram os conhecimentos em 10 escolas de pensamento diferentes. O objetivo final é demonstrar aos leitores os vários caminhos passíveis de serem trilhados e os contextos em que estão inseridos, de modo a facilitar a decisão sobre a estratégia a ser adotada por uma organização. É perceptível que nunca um estrategista encontrará as condições descritas por somente uma escola de pensamento. 

Na realidade elas se fundem parcialmente em determinados momentos e também se modificam ao longo do tempo e com a evolução da organização. O mais importante é a percepção das opções existentes e a tomada de decisão estratégica fincada em uma base segura e consciente das possibilidades e manobras necessárias, conforme as condições vigentes naquele momento e contexto. 

2 – ESTRUTURA

O livro é dividido em doze capítulos: o primeiro versa sobre a sua estrutura e como foi elaborado; do segundo ao décimo primeiro o autor apresenta as dez escolas da administração estratégica:

a. A Escola do Design

b. A Escola de Planejamento

c. A Escola de Posicionamento

d. A Escola Empreendedora

e. A Escola Cognitiva

f. A Escola de Aprendizado

g. A Escola de Poder

h. A Escola Cultural

i. A Escola Ambiental

j. A Escola de Configuração

No último capítulo, os autores promovem uma visão comparativa de todas as escolas e procuram apresentar ao leitor as suas interfaces no intuito de promover uma visão geral da formação da estratégia nas organizações.

A proposta do Blog é apresentar uma série de resenhas semanais a partir de hoje, tendo como objetivo “triturar” essa importante obra, não só para estudantes e pesquisadores, como também para executivos e empresários. Cada “post” no blog obedece a um determinado formato desenvolvido para facilitar e tornar a leitura agradável. O Blog pretende que, a partir dos textos aqui postados, seja possível ao leitor interpretar, adaptar e aplicar as lições estratégicas da obra à realidade das organizações brasileiras.

FEITAS PARA DURAR x FEITAS PARA VENCER

Concluímos nossa proposta com uma análise do autor (Jim Collins), a respeito das duas obras de grande impacto para o mundo dos negócios na última década. Ao encarar o projeto de pesquisa para escrever EMPRESAS FEITAS PARA VENCER, Collins quis saber se as idéias expostas no livro anterior EMPRESAS FEITAS PARA DURAR, podiam servir de base. Em princípio, optou por não fazer ligações de nenhum tipo. Porém, ao terminar o segundo estudo, realizou uma comparação e chegou às seguintes conclusões: 

1. À luz dos resultados expostos em EMPRESAS FEITAS PARA VENCER, observa que as grandes empresas analisadas em FEITAS PARA DURAR contaram, desde sua criação, com líderes de nível 5, com uma idéia de negócio simples (o conceito do ouriço) e com uma equipe de trabalho brilhante. Por outro lado, as principais personagens de EMPRESAS FEITAS PARA VENCER tiveram uma trajetória convencional e somente a partir de um ponto de inflexão iniciaram seu percurso rumo à grandiosidade;

2. Embora do ponto de vista cronológico FEITAS PARA DURAR preceda EMPRESAS FEITAS PARA VENCER, é aconselhável aplicar inicialmente as idéias desenvolvidas no segundo livro – tanto para alcançar resultados excelentes em um novo empreendimento como em uma empresa já estabelecida no mercado – e, em seguida, seguir os conselhos do primeiro livro, a fim de sustentar o alto desempenho ao longo do tempo; 

3. Com a pesquisa de FEITAS PARA DURAR, descobriu-se que o motor das empresas duradouras são seus valores essenciais, que transcendem o mero objetivo de ganhar dinheiro. No caso da Walt Disney, por exemplo, suas competências principais são, entre outras, a felicidade das crianças, a imaginação criativa e o cuidado com os detalhes. Para durar, as empresas que alcançaram a grandiosidade devem definir seus valores essenciais e combiná-los com a dinâmica de seu crescimento.

O SENTIDO DA GRANDIOSIDADE 

No final de EMPRESAS FEITAS PARA VENCER, Collins surpreende com uma inesperada pergunta dupla: faz sentido esforçar-se para alcançar a excelência? Não basta ser uma boa empresa? 

Sua resposta também é dupla: 

“Primeiro, acredito que não seja mais difícil criar algo grandioso do que algo bom. É provável que, estatisticamente, seja menos freqüente, mas não exige mais sofrimento que a perpetuação da mediocridade. Em segundo lugar, se a pessoa tem uma atividade apaixonante e acredita no objetivo que a impulsiona, é impossível que não aspire à grandiosidade”.

Para aqueles que acompanham nosso Blog Gestão & Negócios, finalizamos aqui a série de resenhas a que nos propusemos, ou seja, resenhas detalhadas das duas obras de Jim Collins: EMPRESAS FEITAS PARA DURAR e EMPRESAS FEITAS PARA VENCER. Temos certeza de que estas resenhas poderão ser muito úteis, seja por executivos na prática em seu dia a dia, seja por estudantes que necessitem de uma visão abrangente e rápida das obras. Recomendamos, contudo, que não abram mão da leitura integral dos textos, são livros excepcionais que merecem uma leitura atenta e uma análise cuidadosa. Nossa proposta na seqüencia será uma série de resenhas do livro SAFARI DA ESTRATÉGIA de autoria de Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel. Mais uma obra excepcional, indispensável para os fascinados por estratégia empresarial.

EFEITO ACELERADOR

Aceleradores tecnológicos 

Nas empresas que passaram de “boas” a “grandiosas”, a tecnologia não gera o crescimento, mas o acelera. Os fatores cruciais do desempenho excelente, em vez disso, são a liderança de nível 5, a seleção de pessoas adequadas e uma idéia de negócio simples (o conceito do ouriço). 

Uma vez definido esse conceito, entretanto, as empresas estudadas foram pioneiras em aplicações tecnológicas. 

No início dos anos 80, a Walgreens implementou um sistema de redes chamado Intercom, que conectava eletronicamente todas suas lojas e armazenava os dados dos clientes em uma base central. A Gillette apostou nos aceleradores tecnológicos na área de produção e investiu mais de US$ 200 milhões no desenvolvimento do Sensor; por outro lado, apelou para a tecnologia laser (similar à utilizada em produtos de tecnologia nos marca-passos coronários) para a produção em grande escala de seus aparelhos de barbear. A Philip Morris foi uma das primeiras empresas a automatizar o processo de empacotamento de cigarros. E o Wells Fargo se antecipou aos outros bancos na implantação dos serviços telefônicos, caixas automáticos e bancos eletrônicos. 

Efeito acelerador 

Para ilustrar a experiência das empresas que passaram de “boas” a “grandiosas”, Collins propõe um exercício: 

“imaginemos uma roda de metal de 10 metros de diâmetro, 60 centímetros de espessura e 2,5 mil quilos, montada na posição horizontal, o objetivo é fazê-la girar o mais rápido possível, durante muito tempo. A primeira volta exigirá grande esforço; na segunda volta ganhará alguma velocidade, até que, em certo momento, o impulso fará com que se mova rapidamente, embora a força aplicada seja a mesma que a do princípio – trata-se do “efeito acelerador”. Se alguém perguntasse qual foi o movimento que fez com que a roda girasse tão rápido, não haveria uma resposta concreta. Na realidade, não foi um movimento em particular, mas sim o acúmulo de esforços aplicados uniformemente”.

O salto para a grandiosidade também é um processo cumulativo: não há programa, inovação ou golpe de sorte capaz de produzi-lo. Ken Iverson e Sam Siegel começaram a empurrar a roda da Nucor em 1965. Porém ninguém prestou atenção neles por dez anos. Em 1975, a Nucor já havia construído sua terceira planta industrial, tinha uma cultura da produtividade firmemente implantada e logo se tornaria a produtora de aço mais rentável dos EUA. 

Conclusão: Para quem observa o processo de fora, o ponto de inflexão é incrível, quase revolucionário. No entanto, as pessoas que trabalharam nas empresas que passaram de “boas” a “grandiosas” sentem que isso é parte de um processo de desenvolvimento orgânico. Mais do que isso: muitos executivos nem sequer perceberam a grande transformação que eles próprios estavam realizando até terem percorrido boa parte do caminho. Além disso, ao ganhar impulso e obter resultados concretos, as pessoas se empolgam e se comprometem com o objetivo do negócio: as empresas estudadas alcançaram altos níveis de comprometimento de forma praticamente espontânea, sem ter de dedicar grandes esforços à tarefa de que os funcionários se engajassem na busca das metas. Outras empresas, em vez de gerar um efeito acelerador por meio da soma de decisões e ações corretas, entram numa espécie de círculo vicioso só. O estudo de Collins demonstrou que empresas do grupo de concorrentes diretos, ao implementar programas de incentivos, não obtinham resultados contínuos. Outras apostavam em descobrir inovações revolucionárias que as fizessem saltar milagrosamente para outro nível, mas também não tinham sucesso. Qual era o erro? Empurravam a roda em uma direção, paravam, mudavam o sentido, começavam novamente, e assim acabavam entrando em uma espécie de “espiral descendente”. Algumas das que não conseguiram se transformar buscaram, como aquisições, uma via rápida para chegar ao ponto de inflexão e acelerar seu crescimento, mas nunca conseguiram dar o salto até o desempenho de alto nível. As empresas que passaram de “boas” a “grandiosas”, em vez disso, fizeram aquisições somente depois de ter desenvolvido seu próprio conceito do ouriço e de ter tomado impulso.

CONCEITO DO OURIÇO

As empresas que passaram de "boas" a "grandiosas" conseguiram detectar um princípio simples – o conceito do ouriço – e o transformaram no eixo de sua estratégia. “Segundo uma parábola grega, a raposa sabe muitas coisa, enquanto o ouriço sabe apenas uma, de enorme importância. A raposa é astuta, capaz de maquinar complexas estratégias para atacar o ouriço, que é um animalzinho inofensivo, alimenta-se de insetos e se limita a cuidar de sua casa. Mas, quando a raposa o ataca, instintivamente ele se enrola sobre si mesmo, transformando-se numa bola de espinhos”, conta Collins. 

Partindo dessa idéia, as pessoas podem ser divididas em dois grupos: as que perseguem vários interesses ao mesmo tempo (como a raposa) e as que simplificam conceitos complexos em uma idéia básica (como o ouriço). 

Para a rede de farmácias Walgreens, por exemplo, o conceito do ouriço é se transformar em um lugar “confortável e conveniente” para o cliente: lojas nas esquinas – com várias entradas e saídas –, estacionamento e serviços adicionais, como revelação de fotos em uma hora. 

Em que área podemos ser os melhores? Essa noção não é equivalente à da competência essencial: uma empresa pode, mesmo sendo competente em algo, não ter potencial para ser a melhor. 

A Philip Morris, por exemplo, descobriu que podia gerar fidelidade a suas marcas de cigarros melhor do que seus rivais. Mais tarde, se diversificou partindo para outras áreas (uma medida defensiva que todas as empresas do setor tomaram), mas se manteve fiel a sua solidez na construção de marcas quando penetrou nos ramos de café, cerveja e chocolate. 

O que impulsiona o motor da economia da empresa? As empresas grandiosas descobriram a maneira mais eficiente de gerar fluxos de caixa positivos e rentabilidade contínua. Identificaram, em particular, o “denominador” (lucros por fator “x”) que tinha maior impacto sobre seus resultados. 

Durante a época da desregulamentação bancária, por exemplo, alguns bancos utilizaram os denominadores “lucros por empréstimo” e “lucros por depósito”. O Wells Fargo, em vez disso, baseou-se nos “lucros por funcionário” e mudou seu sistema de distribuição para apoiar-se em sucursais com pouco pessoal e caixas automáticos. 

O que desperta a paixão dos funcionários de uma empresa? As empresas que deram o grande salto concentraram o foco em atividades que despertavam paixão em seus integrantes. 

Para não ir muito longe: os funcionários da Philip Morris se vêem como o cowboy solitário e independente dos anúncios publicitários do Marlboro. 

O conceito do ouriço, de acordo com Collins, é um ponto de inflexão na vida de uma empresa que quer passar de boa a grandiosa. Em muitos casos, essa noção só é descoberta após um longo processo de debate e reflexão: as empresas observadas levaram, em média, quatro anos para formulá-la. 

Cultura da disciplina 

As empresas que passaram de boas a grandiosas, segundo revelou a pesquisa, empenham-se em fomentar uma cultura da disciplina. Têm como primordial a autodisciplina das pessoas com as quais trabalham; estimulam o pensamento disciplinado – que permite enfrentar a realidade sem perder a fé; para descobrir o conceito do ouriço, apoiam-se em pessoas de pensamento disciplinado; e, por último, adotam uma ação disciplinada. 

Um exemplo: durante o processo de desregulamentação bancária nos Estados Unidos, o Wells Fargo aplicou um rígido programa de redução de despesas. Entre outras coisas, congelou os salários dos executivos durante dois anos, fechou seu restaurante e vendeu os aviões da corporação. Os executivos do Bank of America, por sua vez, reconheceram imprescindível executar medidas semelhantes, mas não tiveram disciplina para fazer isso. Após três anos consecutivos de prejuízo, em meados da década de 1980, o Bank of America se viu obrigado a cortar gastos. 

Nesse ponto, Collins adverte sobre os riscos de impor a disciplina em lugar de fomentá-la como cultura da organização. Como revelou a pesquisa, as empresas que tiveram um crescimento fabuloso durante a gestão de um líder tirânico não conseguiram mantê-lo após seu afastamento e muitas sofreram uma queda estrondosa. 

Nos 13 anos de Ray MacDonald à frente da Burroughs, por exemplo, a empresa registrou um crescimento notável (6,6 vezes a média do mercado). MacDonald, brilhante e agressivo, monopolizava as reuniões pressionava as pessoas a fazer o que ele queria, mas não foi capaz de incentivar uma cultura da disciplina. Após seu afastamento, a Burroughs ficou praticamente paralisada. 

Conclusão: A raposa sabe muitas coisas, o ouriço sabe apenas uma e ela é suficiente para mantê-lo vivo diante de um embate com a raposa. As pessoas de uma organização podem ser divididas em dois grupos: as que perseguem vários interesses ao mesmo tempo (como a raposa) e as que simplificam conceitos complexos em uma idéia básica (como o ouriço). Parece claro que se sua organização não mantiver o foco naquilo que é fundamental a tendência é que sua energia de dissipe. Para se chegar a uma percepção clara das competências da organização, o autor sugere que se responda algumas questões: a. Em que área podemos ser os melhores? b. O que impulsiona o motor da economia da empresa? c. O que desperta a paixão dos funcionários da empresa? Fundamentalmente, o conceito do ouriço para Collins, é um ponto de inflexão na vida de uma empresa que quer passar de “boa” a “grandiosa” e ao mesmo tempo sugere fomentar uma cultura da disciplina. Essa cultura têm como primordial a autodisciplina das pessoas com as quais se trabalha; essa cultura estimula o pensamento disciplinado – que permite enfrentar a realidade sem perder a fé. O autor apresenta também os riscos de impor a disciplina em lugar de fomentá-la como cultura na organização.

EXCELÊNCIA, RIGOR E CRUELDADE

Quanto Vale a Excelência

Outro aspecto bastante significativo que mereceu tratamento e destaque na análise de Jim Collins, foi o sistema de remuneração de executivos. Constatou-se que, nas empresas que passaram de “boas” a “grandiosas”, não há um padrão de remuneração ou premiação que possa ser considerado uniforme: alguns recebiam grandes salários; outros recebiam incentivos adicionais, como por exemplo, ações. Tal disparidade, no entende de Collins, evidencia que a qualidade do trabalho dos bons executivos é sempre excepcional, sua ética de trabalho os impele a buscar a excelência por si mesma, sem dar ao sistema de incentivos uma importância maior do que a merecida. 

Crueldade x Rigor

O livro todo apresenta lições de extrema importância para o executivo moderno. Independentemente de muitas delas terem sido extraídas do mercado Americano como alguns críticos fazem questão de lembrar, ainda assim é perfeitamente aplicável à nossa realidade. Uma das lições que mais chamou a nossa atenção durante a leitura e fichamento foi a distinção que o autor faz da importância em diferenciar crueldade de rigor. Este ponto é nevrálgico para a realidade do executivo brasileiro que, não raramente, confunde os tratamentos e constantemente cai em armadilhas. Veja abaixo o exemplo citado por Collins e conclua você mesmo:

É cruel despedir pessoas sem motivo ou consideração, no entanto, as empresas rigorosas, ao contrário, baseiam-se em padrões que aplicam de maneira uniforme em todos os níveis da organização e em qualquer época. Em 1986, quando o Wells Fargo adquiriu o Crocker Bank, era fácil notar as diferenças entre as duas empresas: o Wells Fargo tinha uma cultura espartana; o pessoal do Crocker estava acostumado ao luxo. A cúpula do Wells Fargo chegou à conclusão de que a integração seria impossível, de modo que a primeira medida após a fusão foi demitir 1,6 mil gerentes do Crocker. 

Nesse ponto, salienta Collins, foi fundamental distinguir entre crueldade e rigor. À primeira vista, a decisão do Wells Fargo de demitir 1,6 mil gerentes do Crocker parecia cruel, mas os gerentes do Crocker certamente não estavam à altura de seus pares do Wells Fargo e, de qualquer forma, acabariam deixando a empresa. Os executivos entrevistados afirmaram que era melhor evitar a agonia e demiti-los de imediato, para que pudessem iniciar outra etapa profissional o quanto antes. 

De fato, os dados coletados demonstraram que, durante os períodos pesquisados, as empresas do grupo de concorrentes diretos demitiram cinco vezes mais. Quando houve a desregulamentação bancária Americana, por exemplo, o Wells Fargo demitiu a metade do número de funcionários dispensados pelo Bank of America.

Conclusão: A partir do momento em que começar por pessoas passa a ser a estratégia principal, adaptar às mudanças constantes passa a fazer parte da rotina de sua organização. Ou seja, pessoas certas nos lugares certos, lideradas por um Executivo de Nível 5 cuja ética sempre os impele a buscar a excelência por si mesma, sem dar ao sistema de remuneração ou de incentivos importância maior do que a merecida. São os sinais claros, segundo Collins, de que você tem um caminho promissor pela frente na luta por transformar sua organização de “boa” em “grandiosa”. Distinguir entre crueldade e rigor passa a ser obrigatório, não há espaço para a inadequação de culturas, mas também não há espaço para a crueldade ou a injustiça. A organização grandiosa utilizando recursos e habilidade gerencial de um Executivo de Nível 5, sabe perfeitamente distinguir uma decisão cruel de uma rigorosa e sabe claramente o preço de uma decisão sem rigor necessário.

ENFRENTAR A REALIDADE SEM PERDER A FÉ

Um dos principais resultados da pesquisa realizada pela equipe de Jim Collins mostra que os avanços inovadores que foram identificados, surgem a partir do acúmulo de boas decisões corretamente executadas. As empresas analisadas não são infalíveis, mas tomaram mais decisões corretas do que as empresas que pertencem ao grupo de concorrentes diretos. Apesar disso, cabe perguntar: tiveram sorte ou havia algo específico em seu processo de decisão que aumentava as probabilidades de acerto? 

As empresas grandiosas se caracterizam por enfrentar os fatos tais como eles são, nunca disfarçam as circunstâncias desfavoráveis. Um exemplo é o que ocorreu com a rede de mini mercados Kroger e com sua rival A & P (Great Atlantic and Pacific Tea Corporation). 

Na década de 1950, a A & P era uma das maiores empresas dos EUA: a segunda em volume de vendas, logo atrás da General Motors. Entre 1959 e 1973, a A & P e a Kroger registraram sempre faturamento inferior à média do mercado. Mas nos 25 anos seguintes, a Kroger teve retornos sobre ações acumulados dez vezes maiores que os do mercado em geral e 80 vezes superiores aos da A & P.

Para entender esse fenômeno, explica Collins, é importante recordar que durante a primeira metade do século passado as duas guerras mundiais e a depressão impuseram aos lares norte-americanos um estilo de vida frugal. Nas décadas posteriores, o aumento do poder aquisitivo ocasionou uma mudança no gosto dos consumidores: em lugar de fazer as compras nos mini mercados tradicionais, preferiam as grandes lojas, atraentes e com ampla variedade de produtos. 

No início dos anos 70, quase todos os ativos da A & P e da Kroger estavam investidos em mini mercados. Ao perceber a queda de suas vendas, as duas empresas realizaram experiências para avaliar a situação. A A & P, por exemplo, abriu uma mega store (The Golden Key), onde experimentava marcas e métodos de venda, inovadores, a fim de detectar as preferências dos consumidores. 

No entanto, diante das evidências de mudanças no comportamento dos clientes, as respostas da A & P e da Kroger foram diametralmente opostas: a A & P se agarrou ao modelo tradicional, fechou a The Golden Key e estabeleceu uma série de estratégias para baixar os preços, A Kroger, em vez disso, reestruturou ou substituiu todos seus pontos de venda, abandonando as regiões em que certamente não conseguiria ocupar o primeiro ou o segundo lugar do mercado. 

No início de 1990 a Kroger havia terminado o processo de reestruturação de suas lojas e, em 1999, tornou-se a cadeia de mini mercados mais importante dos EUA. Enquanto isso, a metade dos pontos-de-venda A & P tinha a mesma configuração que na década de 1950.

Ao descobrir que as empresas boas a grandiosas nunca negavam a realidade, a equipe de Collins fez a seguinte pergunta: como motivavam as pessoas quando os acontecimentos eram desalentadores? A pesquisa mostrou que as pessoas adequadas não precisam de motivações externas. O importante é gerar um ambiente no qual a verdade venha à tona e as pessoas sejam ouvidas. 

Conclusão: Tão importante quanto saber enfrentar circunstâncias desfavoráveis é acreditar que o êxito virá, cedo ou tarde. Collins chama essa atitude de “Paradoxo de Stockdale”, em homenagem a Jim Stockdale, o oficial do exército norte-americano que se destacou por sua dignidade em um campo de prisioneiros durante a guerra do Vietnã. Nos oito anos de reclusão, Stockdale encorajou seus soldados a resistir às torturas, convencido de que sairiam dali e poderiam transformar aquela experiência em algo transcendental. No entanto, segundo Stockdale, manter a fé não é a mesma coisa que ser otimista. “Os otimistas não sobreviveram. ‘Sairemos no Natal’, diziam, mas o Natal passava e continuávamos na prisão. Não se deve nunca confundir a fé na realização dos objetivos com a disciplina para enfrentar os fatos mais cruéis da realidade”, conclui o sobrevivente.

LIDERANÇA DE NÍVEL

Já nos referimos ao Executivo de nível 5 como aquele que constrói uma empresa excelente e duradoura, graças a um misto de humildade pessoal e determinação profissional. Nesse “Post” iremos nos ocupar de outras características deste nível de liderança, como por exemplo, dar prioridade ao crescimento da empresa em lugar dos interesses pessoais. Essa qualidade é claramente perceptível em Colman Mockler presidente da Gillette entre os anos de 1975 e 1991. 

Em 1986, Ronald Perelman então presidente da Revlon, tentou comprar a Gillette oferecendo um valor 44% superior ao valor de mercado por suas ações. Como acionista Mockler teria se beneficiado com a operação, no entanto, como presidente apostou no crescimento da empresa. A equipe executiva liderada por ele, confiava no sucesso dos futuros lançamentos dos aparelhos de barbear de tecnologia avançada. A empresa havia investido milhões de dólares no desenvolvimento destes produtos (conhecidos mais tarde como Sensor e Mach3). Mais importantes neste caso, todos da equipe sabiam que o grande potencial do Sensor, por exemplo, por se tratar de um projeto secreto, não estava refletido no preço das ações da Gillette naquele momento. Em virtude disso, Mockler calculou que o valor futuro das ações da empresa superaria amplamente o da oferta de compra.

O tempo mostrou que Mockler tinha razão, caso houvesse aceitado a proposta e se o dinheiro obtido com a venda tivesse sido investido, os ex-acionistas da Gillette teriam recebido, em dez anos, três vezes menos do que o valor das ações da empresa. 

Outra característica de destaque dos executivos de nível 5 é o desejo de continuidade da empresa, razão pela qual dedicam grandes esforços à escolha de seus sucessores. De acordo com os dados da pesquisa realizada pela equipe de Collins, nas empresas do grupo de concorrentes diretos (empresas de comparação) o quadro é diferente: os líderes, preocupados com sua reputação, muitas vezes se enganam na escolha do sucessor. Na verdade, esse grupo de empresas fracassou em mais ou menos 75% dos processos de sucessão. 

Entre outros atributos dos líderes de nível 5, podemos destacar: 

• Humildade: não costumam falar de si mesmos. Durante as entrevistas, os líderes das empresas grandiosas se referiram à colaboração dos outros executivos, em lugar de falar de seus próprios méritos; 

• Força de vontade: diferenciam-se por produzir resultados e estão dispostos a fazer tudo o que for necessário para que a empresa cresça; 

E finalmente, eles atribuem o êxito de sua gestão à sorte ou a fatores externos e assumem a responsabilidade pelos resultados desfavoráveis. Diferentemente, os que não chegam a esse nível costumam culpar o azar pelos fracassos, mas atribuem a si próprios o crédito pelos triunfos. 

“Ao começar a pesquisa, nossa suposição era de que o primeiro passo na transição de boa a grandiosa era estabelecer uma nova visão e uma estratégia para a empresa e depois conseguir pessoas comprometidas nessa direção. Porém, à medida que avançamos no estudo, descobrimos que acontecia o oposto” (Jim Collins) 

Outra evidência importante: os executivos responsáveis pela transformação das empresas analisadas começaram por contratar as pessoas adequadas e demitir as que não se adequavam. Após a formação da equipe é que pensaram na direção a seguir. Começando pelas pessoas, a adaptação às mudanças é mais fácil, ao contrário, quando se parte do objetivo, a probabilidade de alterar o rumo depois é muito mais difícil. Além disso, resolve-se o problema da motivação, já que pessoas adequadas estão dispostas a produzir resultados e a fazer parte de uma empresa grandiosa. 

Muitas das empresas do grupo de concorrentes diretos, por sua vez, seguiram o modelo de liderança “um gênio com mil auxiliares”. Para o “líder gênio” a empresa é mera plataforma a partir da qual pode pôr em prática seu talento, em vez de formar uma boa equipe executiva, o “líder gênio” contrata uma legião de auxiliares capazes de implementar suas fantásticas idéias. Porém, quando esses líderes se afastam da empresa, as pessoas não sabem o que fazer e o desempenho desmorona. 

Conclusão: Como concluímos no “Post” anterior, a grande chave da transformação de uma organização de “boa” a “grandiosa” são seus líderes, os chamados executivos nível 5 por Collins. São eles que estabelecem como prioridade o crescimento organizacional acima de seus próprios interesses pessoais. Líderes que estão constantemente desenvolvendo sucessores pelo simples fato de saberem que perpetuar-se no comando é irresponsabilidade e que a continuidade da organização depende também de um líder nível 5. Líderes com um grau de humildade tal que atribuem sempre o sucesso à equipe que lidera e assume como responsabilidade pessoal qualquer fracasso ou resultado desfavorável. Esses líderes formam seus times antes de tudo, para juntos traçarem seus objetivos e suas estratégias, nunca o contrario. Sabem que tudo começa com as pessoas e nunca confundem crueldade com rigor, mas disso falaremos um pouco mais no próximo “post”.