Já nos referimos ao Executivo de nível 5 como aquele que constrói uma empresa excelente e duradoura, graças a um misto de humildade pessoal e determinação profissional. Nesse “Post” iremos nos ocupar de outras características deste nível de liderança, como por exemplo, dar prioridade ao crescimento da empresa em lugar dos interesses pessoais. Essa qualidade é claramente perceptível em Colman Mockler presidente da Gillette entre os anos de 1975 e 1991.
Em 1986, Ronald Perelman então presidente da Revlon, tentou comprar a Gillette oferecendo um valor 44% superior ao valor de mercado por suas ações. Como acionista Mockler teria se beneficiado com a operação, no entanto, como presidente apostou no crescimento da empresa. A equipe executiva liderada por ele, confiava no sucesso dos futuros lançamentos dos aparelhos de barbear de tecnologia avançada. A empresa havia investido milhões de dólares no desenvolvimento destes produtos (conhecidos mais tarde como Sensor e Mach3). Mais importantes neste caso, todos da equipe sabiam que o grande potencial do Sensor, por exemplo, por se tratar de um projeto secreto, não estava refletido no preço das ações da Gillette naquele momento. Em virtude disso, Mockler calculou que o valor futuro das ações da empresa superaria amplamente o da oferta de compra.
O tempo mostrou que Mockler tinha razão, caso houvesse aceitado a proposta e se o dinheiro obtido com a venda tivesse sido investido, os ex-acionistas da Gillette teriam recebido, em dez anos, três vezes menos do que o valor das ações da empresa.
Outra característica de destaque dos executivos de nível 5 é o desejo de continuidade da empresa, razão pela qual dedicam grandes esforços à escolha de seus sucessores. De acordo com os dados da pesquisa realizada pela equipe de Collins, nas empresas do grupo de concorrentes diretos (empresas de comparação) o quadro é diferente: os líderes, preocupados com sua reputação, muitas vezes se enganam na escolha do sucessor. Na verdade, esse grupo de empresas fracassou em mais ou menos 75% dos processos de sucessão.
Entre outros atributos dos líderes de nível 5, podemos destacar:
• Humildade: não costumam falar de si mesmos. Durante as entrevistas, os líderes das empresas grandiosas se referiram à colaboração dos outros executivos, em lugar de falar de seus próprios méritos;
• Força de vontade: diferenciam-se por produzir resultados e estão dispostos a fazer tudo o que for necessário para que a empresa cresça;
E finalmente, eles atribuem o êxito de sua gestão à sorte ou a fatores externos e assumem a responsabilidade pelos resultados desfavoráveis. Diferentemente, os que não chegam a esse nível costumam culpar o azar pelos fracassos, mas atribuem a si próprios o crédito pelos triunfos.
“Ao começar a pesquisa, nossa suposição era de que o primeiro passo na transição de boa a grandiosa era estabelecer uma nova visão e uma estratégia para a empresa e depois conseguir pessoas comprometidas nessa direção. Porém, à medida que avançamos no estudo, descobrimos que acontecia o oposto” (Jim Collins)
Outra evidência importante: os executivos responsáveis pela transformação das empresas analisadas começaram por contratar as pessoas adequadas e demitir as que não se adequavam. Após a formação da equipe é que pensaram na direção a seguir. Começando pelas pessoas, a adaptação às mudanças é mais fácil, ao contrário, quando se parte do objetivo, a probabilidade de alterar o rumo depois é muito mais difícil. Além disso, resolve-se o problema da motivação, já que pessoas adequadas estão dispostas a produzir resultados e a fazer parte de uma empresa grandiosa.
Muitas das empresas do grupo de concorrentes diretos, por sua vez, seguiram o modelo de liderança “um gênio com mil auxiliares”. Para o “líder gênio” a empresa é mera plataforma a partir da qual pode pôr em prática seu talento, em vez de formar uma boa equipe executiva, o “líder gênio” contrata uma legião de auxiliares capazes de implementar suas fantásticas idéias. Porém, quando esses líderes se afastam da empresa, as pessoas não sabem o que fazer e o desempenho desmorona.
Conclusão: Como concluímos no “Post” anterior, a grande chave da transformação de uma organização de “boa” a “grandiosa” são seus líderes, os chamados executivos nível 5 por Collins. São eles que estabelecem como prioridade o crescimento organizacional acima de seus próprios interesses pessoais. Líderes que estão constantemente desenvolvendo sucessores pelo simples fato de saberem que perpetuar-se no comando é irresponsabilidade e que a continuidade da organização depende também de um líder nível 5. Líderes com um grau de humildade tal que atribuem sempre o sucesso à equipe que lidera e assume como responsabilidade pessoal qualquer fracasso ou resultado desfavorável. Esses líderes formam seus times antes de tudo, para juntos traçarem seus objetivos e suas estratégias, nunca o contrario. Sabem que tudo começa com as pessoas e nunca confundem crueldade com rigor, mas disso falaremos um pouco mais no próximo “post”.
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