METODOLOGIA

O levantamento inicial que resultou no livro Feitas para Vencer consistiu em definir parâmetros a serem utilizados como requisitos que uma empresa deveria satisfazer para pertencer à categoria daquelas que passaram de “boas” a “grandiosas”. 

Após longo debate, James (Jim) Collins e sua equipe estabeleceram que desde sua criação até determinado “ponto de inflexão”, as organizações que passaram de “boas” a “grandiosas” deveriam ter demonstrados lucros acumulados sobre ações que ficassem na média do setor de atividade ou abaixo dela. Depois disso e durante os 15 anos seguintes, seus lucros deveriam superar pelo menos três vezes a média do mercado. 

A escolha de um período de 15 anos se fundamentou na necessidade de descartar empresas que tivessem tido um golpe de sorte – afinal, parece impossível que uma maré boa se mantenha por tanto tempo. Além disso, como esse período vai além da média dos mandatos dos presidentes de empresas, serviu para diferenciar as empresas “grandiosas” daquelas que são apenas “boas”, mas com líderes excepcionais. A definição do índice “três vezes superior ao retorno do mercado” está ligada ao fato de isso ficar acima do desempenho de empresas indiscutivelmente grandes – entre 1985 e 2000, algumas das que cresceram 2,5 vezes mais do que o mercado foram 3M, Coca-Cola, General Electric, Hewlett-Packard, Intel, Johnson & Johnson, Wal-Mart e Walt Disney. 

Vale destacar que as empresas deveriam demonstrar um desempenho superior ao de seu setor de atividade específico: se todo o setor houvesse registrado um crescimento extraordinário, a empresa não se qualificava para o estudo. 

O passo seguinte foi detectar quais empresas nos Estados Unidos satisfaziam o padrão descrito. Para isso, a equipe analisou o desempenho das empresas do ranking Fortune 500 entre 1965 e 1995. A eleição fina incluiu: a Abbott Laboratories (a partir do ponto de inflexão, seu desempenho superou em 3,98 vezes o crescimento do mercado); a rede de loja de produtos eletrônicos Circuit City (18,5); a empresa de serviços financeiros Fannie Mae (7,56); a Gillette (7,39); a fábrica de produtos de papel Kimberly-Clark (3,42); a rede de mini mercados Kroger (4,17); a siderúrgica Nucor (5,16); a fabricante de cigarros Philip Morris (7,06); a empresa de serviços de correio e mensagens Pitney Bowes (7,16); a rede de farmácias Walgreens (7,34); e o banco Wells Fargo (3,99). 

Na segunda etapa, Collins e sua equipe trataram de identificar empresas que comparariam às “grandiosas”. Foi um passo crucial, porque o mais difícil não é descobrir as características compartilhadas por todos os integrantes de um grupo, mas sim os atributos que os diferenciam de outros. Dessa forma, foram dois os grupos escolhidos: 

• Empresas que podiam ser comparadas de forma direta: eram pertencentes ao mesmo setor e tinham tempo de existência e tamanho semelhantes, mas não haviam conseguido decolar. 

• Empresas que se transformaram em “grandiosas”, mas não conseguiram sustentar o crescimento por muito tempo. 

Foram escolhidas 11 empresas do grupo formado pelos concorrentes diretos e seis do grupo das que não conseguiram manter o crescimento. 

Para a terceira etapa, que consistiu em analisar detalhadamente cada caso, a equipe de pesquisa realizou as seguintes tarefas: 

• Reuniu artigos sobre as 28 empresas e classificou o material em diversas categorias, como liderança, estratégia, tecnologia e outras. 

• Entrevistou os executivos que ocupavam posições-chave quando aconteceu o ponto de inflexão. 

• Fez análises qualitativas e quantitativas para estudar as aquisições, a remuneração dos executivos, as estratégias de negócio, a cultura corporativa, o estilo de liderança, os índices financeiros e a rotatividade da diretoria. 

Conclusão: Jim Collins enfatiza que os resultados da pesquisa que originou o livro "Empresas Feitas para Vencer" são deduções empíricas, baseadas nos dados que foram levantados e analisados, a partir de empresas especificamente americanas. Em outras palavras, em nenhum caso se tratou da constatação de hipóteses previamente concebidas. A equipe de investigação não partiu de uma ideia ou de um conjunto de hipóteses a serem verificadas. Em vez disso, foi construindo sua teoria à medida que comparava as diferentes organizações e descobria aquilo que as diferenciava das demais. Salientamos que não existe unanimidade na metodologia utilizada pelo autor, nem mesmo quanto aos resultados alcançados, contudo, ainda assim na opinião do Blog, o resultado final da obra é excepcional.

FEITAS PARA VENCER

Após 10 Post’s contendo um panorama do livro “Feitas para Durar” de autoria dos professores James C. Collins e Jerry Porras, publicado originalmente no ano de 1994, a proposta do Blog agora será disponibilizar um panorama idêntico para o livro “Feitas para Vencer” em que James C. Collins retoma a pesquisa utilizando a mesma metodologia de comparação utilizada na primeira obra. Em “Feitas para Vencer”, contudo, o autor sugere métodos para a construção de empresas excelentes e duradouras. Ao comparar este trabalho com o anterior, Collins declarou: 

“A grande ironia, que não deixa de ser uma transformação, é que agora eu não vejo mais o livro “Feitas para Vencer” como uma sequência de “Feitas para Durar”, mas sim um trabalho que o precede. É interessante experimentar as descobertas deste livro para chegar a resultados excepcionais e duradouros, tanto no tocante a uma empresa iniciante como numa organização estabelecida, e depois de aplicar as descobertas de “Feitas para Durar” e partir dos resultados extraordinários e chegar à construção de uma empresa excelente e duradoura.”

É inegável, contudo, a importância das idéias e evidências contidas nas pesquisas de Collins para o universo da estratégia empresarial. Para a empresária Chieko Aoki, presidente da rede Blue Tree, “Jim Collins chama a atenção para as coisas básicas e óbvias que devem ser bem feitas. É como uma planta, você precisa plantar bem e não esquecer de regar”.

Aqui no Blog, temos algumas interpretações particulares a respeito das duas obras. Consideramos, por exemplo, que fica evidenciado que em “Feitas para Durar” as sugestões e as práticas apresentadas consideram o fator longevidade como preponderante, enquanto que as idéias e práticas contidas em “Feitas para Vencer” o fator preponderante é o do crescimento organizacional.

Também avaliamos que os elementos e evidências contidos em ambas não são, absolutamente, suficientes para determinar, quer seja a longevidade quer seja a competitividade das empresas. Concordamos com a tese de que representam estrelas importantes de uma constelação bem maior. Você é nosso convidado a acompanhar quinzenalmente os Post's com o completo panorama da obra.

O FIM DO COMEÇO

Capacitar internamente

De 113 diretores-executivos de empresas pesquisadas e consideradas visionárias, apenas 3,5% vieram diretamente de outra empresa, contra 22.1% de 140 diretores-executivos nas empresas de comparação. Ou seja, as empresas visionárias apresentaram uma tendência 6 vezes maior para nomear pessoas de dentro para o cargo de diretor-executivo do que as empresas de comparação. 

É a continuidade da qualidade de liderança que importa para as empresas visionárias - uma continuidade que preservará o núcleo. Tanto as empresas visionárias quanto as empresas de comparação tiveram excelentes líderes em determinados pontos das suas histórias. No entanto, as empresas visionárias apresentaram um melhor desenvolvimento da gerência e um melhor planejamento de sucessão. Assim, dos 18 casos estudados 15 garantiram uma maior continuidade quanto ao talento dos líderes doutrinados internamente do que as empresas de comparação. 

“Como poderemos nos sair melhor amanhã do que nos saímos hoje?"

Essa é a pergunta crítica e institucionalizada como um Estilo de Vida das empresas visionárias, que tem o desempenho excepcional como um resultado natural, não como a meta final, mas como conseqüência residual de um ciclo interminável auto-estimulado de melhoria e investimentos para o futuro. Não existe uma linha de chegada derradeira para as empresas altamente visionárias. Nunca se consegue algo definitivo. Não há um ponto em que elas sentem que podem relaxar e continuar progredindo sem fazer esforço, vivendo dos frutos do seu trabalho. 

As empresas visionárias não atingem posições extraordinárias por causa de uma percepção superior ou de fórmulas secretas para o sucesso, mas principalmente pelo simples fato de serem terrivelmente exigentes consigo mesmas. 

Na década de 1980, a "melhoria contínua" se tornou uma frase de efeito no jargão de gerenciamento. Mas, nas empresas visionárias, este conceito já é lugar-comum há décadas, há mais de um século em alguns casos. William Procter e James Gamble, por exemplo, já usavam o conceito de melhoria contínua em 1850. Willian McKnight deu vida a este conceito na 3M na década de 1910. J. Willard Marriott adotou o conceito logo depois da inauguração de seu primeiro posto de venda de cerveja não alcoólica em 1927. David Packard usou o termo "melhoria contínua" incessantemente desde a década de 1940. 

As conclusões tiradas das pesquisas corroboram o conceito de melhoria contínua, mas não como um programa ou uma moda. Numa empresa visionária, é um hábito institucionalizado - um estilo de vida disciplinado - profundamente arraigado na organização e consolidado por mecanismos palpáveis. Além disso, as empresas visionárias aplicam o conceito de melhoria contínua num sentido muito mais amplo do que a simples melhoria de processos. 

O FIM DO COMEÇO

“Isto não é o fim. Nem mesmo é o começo do fim. Talvez seja o fim do começo.” 

Winston Churchill 

A essência de uma empresa visionária é transformar a sua ideologia central e sua motivação pela busca do progresso na estrutura fundamental da organização - em metas, estratégias, táticas, diretrizes, processos, práticas culturais, posturas de gerenciamento, em tudo que a empresa faz. Uma empresa visionária cria um ambiente completo que cerca os empregados, bombardeando-os com um conjunto de sinais tão consistentes e que fortalecem uns aos outros, que torna praticamente impossível confundir a ideologia e as ambições da empresa. Assim, é alcançado um alinhamento de todos os elementos da empresa, que trabalham em harmonia dentro do contexto da ideologia central da empresa e do tipo de progresso que ela deseja atingir - sua visão. Mas, nunca se chega ao alinhamento definitivo. Nunca se atinge o sucesso definitivo. É preciso trabalhar constantemente para isto. 

Conclusão: Por onde começar?

Defina a sua ideologia central, comece articulando os valores centrais da sua organização. A seguir, defina o objetivo - o motivo fundamental para a existência da empresa. Entretanto, você não cria ou estabelece uma ideologia central e sim descobre a ideologia central. Algo como o DNA de sua organização, você chega nela ao fazer uma introspecção. Ela tem que ser autêntica. Não se pode fingir uma ideologia. Também não se pode intelectualizá-Ia. É preciso acreditar nos valores centrais e no objetivo com paixão, caso contrário eles não são centrais. 

É claro que a articulação da ideologia central é apenas o ponto de partida. Você também tem que determinar o tipo de progresso que deseja estimular. É uma boa idéia definir um conjunto de Metas Audaciosas e mecanismos para estimular as pessoas a tentar várias coisas e aplicar o que der certo, e mecanismos para estimular a melhoria contínua. 

O mais importante é que você tem que alinhar a organização para preservar o núcleo e estimular o progresso. E, tão importante quanto isto, é que você deve eliminar da sua organização o que esteja afastando-a do núcleo e/ou bloqueando o progresso. 

FIM 

Tratamos nesta série de 10 Post’s de oferecer ao leitor do Blog um panorama completo do livro “Feitas para Durar” de James C. Collins e Jerry I. Porras. Um livro excepcional que permanece na cabeceira de inúmeros empresários de classe mundial como Abilio Diniz do grupo Pão de Açúcar. Navegue pelo Blog e passe em revista os Post’s que relacionamos abaixo, absorva as idéias e pratique em sua organização seja ela com fins lucrativos ou não, afinal estamos falando aqui de estratégia organizacional, de sobrevivência e permanência, o que deve interessar a qualquer executivo e a qualquer organização. 

Post 01 de 03/11/2012 – Organizações Feitas para Durar 

Post 02 de 11/11/2012 – Dar Ferramentas e Não Impor Soluções 

Post 03 de 24/11/2012 – Mais do que Lucros 

Post 04 de 01/02/2013 – Diretrizes Para Criação de uma Empresa Visionária 

Post 05 de 24/02/2013 – Transformando Intenções em Itens Concretos 

Post 06 de 07/03/2013 – Metas Audaciosas, Cultura de Devoção 

Post 07 de 18/03/2013 – Metas Audaciosas 

Post 08 de 29/03/2013 – Culturas de Devoção 

Post 09 de 16/04/2013 – Faça Experiências Execute o que Dá Certo 

Post 10 de 26/04/2013 - O Fim do Começo

FAÇA EXPERIÊNCIAS EXECUTE O QUE DÁ CERTO

“Para mim é muito mais satisfatório imaginar não que as espécies mais aptas tenham dotes especiais ou criem determinados instintos, mas que sejam pequenas conseqüências de uma lei geral que leva à evolução de todos os seres orgânicos, ou seja, multiplicar, variar, deixar o mais forte viver e o mais fraco morrer.”

Charles Darwin, 1989

Ao perpassar a história das ‘empresas visionárias’ os autores de “Feitas para Durar” constataram que vários de seus maiores êxitos não foram obtidos através do planejamento estratégico detalhado, mas de experiências, tentativas e erros, oportunismo e, quase que literalmente, através de acidentes. 

AS EMPRESAS COMO ESPÉCIES EM EVOLUÇÃO 

Não se deve entender com isso que as empresas visionárias não fazem planos. Mas é mesmo surpreendente que tantos exemplos de mudanças essenciais nas empresas objeto desta pesquisa, não foram fundamentados no planejamento. E estes exemplos também não representam uma sorte ocasional. 

O que ficou evidenciado na pesquisa e que os autores fazem questão de destacar é que, um segundo tipo de progresso (o primeiro foram as Metas Audaciosas) estimula com mais freqüência as empresas visionárias do que as empresas de comparação: o Progresso Evolutivo.

O Progresso Evolutivo é diferente do progresso através de Metas Audaciosas em dois sentidos essenciais. Em primeiro lugar, enquanto as Metas Audaciosas envolvem metas claras e inequívocas ("nós vamos escalar esta montanha"), o Progresso Evolutivo envolve a ambigüidade ("através da tentativa com várias abordagens distintas, nós vamos acabar dando de cara com algo que dará certo. Só que nós não sabemos o que será"). Em segundo lugar, enquanto o progresso através das Metas Audaciosas envolve passos audaciosos e descontínuos, o Progresso Evolutivo normalmente começa com pequenos passos ou mutações em direção ao crescimento, muitas vezes na forma de oportunidades inesperadas, agarradas rapidamente, que acabam se transformando em grandes - e imprevistas - mudanças estratégicas. 

As empresas visionárias estimulam o progresso evolutivo em direção a objetivos desejados, dentro do contexto de uma ideologia central, um processo que chamamos de evolução premeditada. É claro que a evolução premeditada não é o único tipo de progresso estimulado pelas empresas visionárias, assim como nem todas usam este processo de forma extensiva. Algumas empresas, como a Boeing, a IBM e a Disney, utilizaram com mais freqüência o progresso estimulado através de Metas Audaciosas. Outras, como a Merck, a Nordstrom e a Philip Morris, utilizaram com mais freqüência a melhoria contínua. Contudo, independente da ênfase dada, observamos que as empresas visionárias aproveitaram com mais freqüência o poder da evolução do que as empresas de comparação. 

Conclusão: ESTIMULAR O PROGRESSO EVOLUTIVO

Usando a 3M como modelo do progresso evolutivo na sua melhor forma, a obra destaca 5 lições básicas para estimular o progresso evolutivo numa empresa visionária: 

· Tente – Rápido: Quando tiver dúvida, varie, mude, solucione o problema, agarre a oportunidade, faça experiências, tente algo novo - mesmo que não seja possível prever exatamente qual será o resultado. Faça alguma coisa. Se não der certo, tente outra coisa. Corrija. Tente. Faça. Ajuste. Mexa-se. Aja, não importa o que aconteça, não fique parado. 

· Aceite o fato de que haverá erros: Como não podemos prever que variações serão favoráveis, é preciso aceitar os erros e fracassos como parte integrante do processo evolutivo. Mas, ao mesmo tempo em que tolera erros, não aceita "pecados" - violações da ideologia central. 

· Vá aos poucos: É muito mais fácil tolerar experiências fracassadas quando elas não passam disso ­ são experiências, não grandes fracassos corporativos. Os pequenos passos podem ser a base de mudanças estratégicas significativas. Se você quiser criar uma mudança estratégica de peso numa empresa, deve tentar tornar-se um “revolucionário do crescimento” passo a passo, e aproveitar o poder de êxitos pequenos e visíveis para influenciar a estratégia corporativa. 

· Dê às pessoas o espaço necessário: Em doze dos dezoito casos, observamos que as empresas visionárias empregavam mais as descentralização e a autonomia operacional do que as empresas de comparação. 

· Mecanismos - dê as ferramentas

CULTURAS DE DEVOÇÃO

As empresas visionárias sabem claramente quem são e sabem também que o que interessa, de fato, são as metas que desejam atingir. Elas não costumam ter muito espaço para aqueles que não estão dispostos a seguir suas normas exigentes ou para aqueles que não conseguem se adaptar a elas. 

Ao iniciar a pesquisa para a formatação da obra (Feitas para Durar), seus autores imaginavam que as evidencias mostrariam que as empresas visionárias eram ótimos locais de trabalho. No entanto, não foi esta a conclusão a que chegaram. Em razão de as empresas visionárias exigirem mais de seus funcionários quando comparado com outras  empresas, tanto em termos de desempenho quanto de adaptação à ideologia, ficou evidente que muitos bons profissionais não conseguiam aderir a elas. Entrar para uma dessas empresas é como entrar para um grupo ou uma sociedade extremamente fechada. E caso o profissional se mostre de difícil adaptação melhor não entrar pois fatalmente será naturalmente excluído. 

Por outro lado, caso esteja realmente disposto a comprar a filosofia da empresa e se dedicar a ela, ficará muito satisfeito e produzirá muito - dificilmente estaria mais contente em outro lugar. Mas se este não for o caso,  vai se sentir muito mal e deslocado e acabará eliminado como um corpo estanho. É uma situação excludente: ou tem tudo a ver ou  nada a ver e não parece haver um meio termo. É mesmo uma cultura de devoção. 

As empresas visionárias transformam suas ideologias em mecanismos concretos relacionados a um conjunto consistente de sinais que normalmente as consolidam. Elas doutrinam seus funcionários, impõem uma adaptação rígida e fazem com que eles sintam que fazem parte de algo especial através de itens práticos e concretos, tais como: 

• Programas e treinamentos contínuos e orientação com conteúdo ideológico e prático que ensinam os valores, as normas, a história e a tradição da empresa;

• Centros de treinamento interno; 

• Políticas de promoção; 

• Contrata pessoas jovens, promove internamente e moldam o ponto de vista do funcionário desde cedo; 

• Cultiva os feitos heróicos e exemplos corporativos; 

• Estabelecem uma linguagem e terminologia únicas, que fortalecem uma estrutura de referência e a sensação de pertencer a um grupo especial, de elite; 

• Processos rígidos de seleção durante a contratação; 

• Critérios de incentivo e progresso explicitamente relacionados com a ideologia da empresa; 

• Celebrações que consolidam os êxitos e a sensação de ser especial; 

• Ênfase constante nos valores da empresa, bem como na sensação de fazer parte de algo especial. 

Conclusão: uma cultura rígida de devoção é uma coisa arriscada, podendo levar ao raciocínio grupal e à estagnação. Com freqüência espanta pessoas talentosas, reprimindo em muitos casos a criatividade e a diversidade. Ao mesmo tempo em que dificulta a mudança. A conclusão, portanto, é que uma cultura de devoção pode ser arriscada e restrita se não for complementada por uma grande dose de estímulo ao progresso. Numa empresa visionária, as duas coisas precisam andar lado a lado, uma fortalecendo a outra. Essa conquista aumenta a capacidade da empresa atingir Metas Audaciosas, uma vez que cria a sensação de se fazer parte de uma organização de elite onde se pode conseguir praticamente tudo o que se deseja profissionalmente.

METAS AUDACIOSAS

“É muito melhor ousar fazer coisas grandiosas, triunfar gloriosamente, mesmo que com alguns fracassos no meio do caminho, do que se igualar àquelas pobres almas que não aproveitam nem sofrem muito, pois vivem na penumbra cinza de quem não sabe o que é a vitória nem a derrota.” 

Theodore Roosevelt, 1899 

Estabelecer Metas Audaciosas representa um mecanismo poderoso para estimular o progresso de uma organização, seja ela com fins lucrativos ou não. Ou seja, as Metas Audaciosas são também igualmente poderosas em organizações como Associações, Hospitais ou Igrejas. 

Todas as empresas devem estabelecer metas. Mas há uma diferença entre simplesmente ter uma meta e se comprometer com um grande desafio, como o foi proposto por Kennedy em Maio de 1961: "Este país deve se comprometer a atingir a meta, antes do fim da década, de colocar um homem na lua e trazê-Io de volta à Terra a salvo". Dadas as probabilidades, um compromisso tão ousado era, naquela época, uma loucura. Mas isto ajudou a tornar esta missão um mecanismo tão poderoso para fazer com que os Americanos, ainda sob o efeito da década de 50 e da era Eisenhower, fosse com toda força para frente. 

As Metas Audaciosas não são o único mecanismo poderoso para estimular o progresso, e nem todas as empresas estabelecidas na obra pelos autores como visionárias usam-nas em grandes escala. Todavia, foram encontrados mais indícios da utilização deste mecanismo poderoso nas empresas visionárias e menos indícios dele nas empresas de comparação. Em apenas 3 casos, a empresa visionária e a empresa de comparação não apresentavam diferenças com respeito ao estabelecimento de Metas Aaudaciosas. 

Uma meta clara e estimulante 

Assim como a missão à Lua, uma verdadeira Meta Audaciosa é clara e estimulante, servindo de ponto focal unificador de esforços - frequentemente cria um enorme espírito de equipe. Como exemplo, os autores propõe uma comparação entre a clareza estimulante da Meta Audaciosa da GE com a declaração de visão difícil de entender e de lembrar, articulada pela Westinghouse em 1989: 

GENERAL ELECTRIC 

Ser a primeira ou segunda em todos os mercados a que atende e revolucionar a empresa para que tenha a velocidade e agilidade de uma pequena empresa. 

WESTINGHOUSE 

Atualidade Total 

Liderança de Mercado 

Voltada para a Tecnologia Global 

Crescimento Focalizado 

Diversificada 

É muito bom lembrar que uma Meta Audaciosa só contribui com a organização enquanto não tiver sido atingida. O Wal-Mart, por exemplo, continua a estabelecer metas audaciosas, décadas após décadas. Em 1977, foi estabelecida a Meta Audaciosa de se tornar uma empresa de US$ 1 bilhão em 4 anos (mais do que duplicando o tamanho da empresa). Entretanto, o Wal-Mart não parou ai, continuando a estabelecer novas metas ousadas. Em 1990, por exemplo, Sam Walton estabeleceu uma nova meta: dobrar o número de lojas e aumentar o volume de vendas por metro quadrado em 60% até o ano 2.000, o que equivale a um volume de vendas anuais de US$125 bilhões. 

Compromisso 

Não é só a presença de uma meta que estimula o progresso de uma organização, é também o nível de comprometimento com respeito à meta. De fato, uma meta não pode ser classificada como Meta Audaciosa sem um alto nível de comprometimento com respeito a ela. 

Conclusão: As Metas Audaciosas por si só não tornam uma empresa visionária. As empresas visionárias não se lançam cegamente a qualquer Meta que julga Audaciosa, tudo é estabelecido com um alto nível de clareza e comprometimento de toda a organização com respeito a ela. As empresas visionárias criam Metas Audaciosas que assumem vida própria, servindo de estímulo durante várias gerações de líderes. Mantém desta forma, a motivação mesmo após a saída de líderes carismáticos  que normalmente são seus próprios fundadores.

METAS AUDACIOSAS, CULTURA DE DEVOÇÃO

Quais os métodos de preservação do núcleo e estímulo do progresso que diferenciam as empresas visionárias das empresas de comparação? Relacionamos abaixo algumas diferenças básicas e importantes citadas pelos autores:

• Metas audaciosas (MA): Compromisso com metas e projetos desafiadores, audaciosos e normalmente arriscados em direção ao qual a empresa visionária canaliza seus esforços (estimular o progresso);

• Culturas de devoção: Ótimos locais de trabalho apenas para aqueles que se alinham à ideologia central; aqueles que não se adaptam a ideologia são eliminados como um corpo estranho (preservar o núcleo);

• Progresso evolutivo: Altos níveis de ação e experiência – normalmente sem planejamento e orientação – que produzem caminhos novos e inesperados para o progresso e permitem que a empresa imite o processo de evolução biológica das espécies (estimular o progresso);

• Continuidade gerencial: Promoções internas, levando aos níveis superiores apenas aqueles que tenham passado um bom tempo, mergulhados na ideologia central da empresa (preservar o núcleo);

• Nunca é suficiente: Processo contínuo de auto-aperfeiçoamento com o objetivo de sempre fazer melhor (estimular o progresso).

Conclusão: A ausência de Metas é um dos grandes problemas do mundo dos negócios. No entanto, muito mais que estabelecer metas, a proposta dos autores é que o compromisso seja com elas cada vez mais desafiadoras, audaciosas, visionárias mesmo. Ao mesmo tempo a manutenção e preservação de todos os que estão alinhados e mergulharam na ideologia central irão contribuir para a formação de um time visionário e proporcionarão a produção de caminhos novos e inesperados estimulando o progresso.