DIRETRIZES PARA CRIAÇÃO DE UMA EMPRESA VISIONÁRIA

Aqui no Blog Gestão e Negócios, iniciamos o ano de 2013 com algumas diretrizes para criar uma empresa visionária. Continuamos, portanto, trabalhando com a obra de Collins & Porras, entitulada: Feitas para Durar da editora Rocco. Neste "post" notamos que a questão de Valores Centrais + Objetivos claros são fundamentais para a construção de uma Ideologia Central, que por sua vez, trata-se de uma das etapas principais da criação de uma empresa visionária:

• Valores Centrais

Os valores centrais são as doutrinas essenciais e duradouras da empresa, não devendo ser comprometidos em benefício de ganhos financeiros ou oportunismos de curto prazo. As crenças têm sempre que vir antes das políticas, práticas e metas. Estas últimas têm sempre que ser alteradas se estiverem violando as crenças fundamentais. As empresas visionárias tendem a ter apenas alguns valores centrais, normalmente entre 3 e 6, pois apenas uns poucos valores podem ser realmente centrais - valores tão fundamentais e fielmente seguidos que raramente são modificados ou comprometidos. Se você estiver criando uma declaração de valores corporativos, pergunte o seguinte:

Quais destes valores lutariam para seguir por 100 anos, independente das mudanças no ambiente externo - mesmo que este ambiente deixasse de nos recompensar por seguirmos estes valores, talvez até nos penalizando?

Quais destes valores estariam os dispostos a mudar ou descartar, se o ambiente não mais os favorecesse?

• Objetivo

O objetivo é o conjunto de motivos fundamentais pelos quais a empresa existe, além de ganhar dinheiro. O objetivo não tem que ser totalmente singular. O papel principal do objetivo é orientar e inspirar, não necessariamente diferenciar. Na verdade, uma empresa visionária está sempre em busca do seu objetivo, mas nunca o atinge... Se você estiver pensando sobre o objetivo da sua organização, sugerimos que você não redija simplesmente uma descrição específica das suas linhas de produtos ou segmentos de clientela. A etapa mais importante é descobrir os motivos mais profundos e fundamentais da existência da organização. Uma forma eficaz de se chegar ao objetivo é fazer a pergunta:

Por que nós simplesmente não fechamos esta organização, pegamos o dinheiro e vendemos todos os bens?

Conclusão: Nem todas as empresas visionárias começaram a vida com uma ideologia central bem articulada. Umas poucas o fizeram. Empresas como HP e Motorola, só definiram sua ideologia depois que a empresa havia passado com segurança pela fase inicial, mais ou menos uma década depois da fundação. Nos estágios iniciais, a maioria das empresas visionárias simplesmente tentou se erguer e se sair bem, sendo que suas ideologias só ficaram claras com a evolução das empresas. Portanto, se você ainda não tiver articulado uma ideologia central, porque você ainda está passando pela dor de cabeça de consolidar uma empresa, tudo bem. Mas, quanto mais cedo, melhor.

MAIS DO QUE LUCROS

A segunda importante característica observada pelos autores é que as empresas concebidas para durar, identificadas aqui como empresas visionárias não aceitam escolher entre viver segundo seus valores ou serem pragmáticas. Elas efetivamente buscam soluções pragmáticas e agem de acordo com seus valores centrais, sendo altamente idealistas e altamente lucrativas.

De acordo com os resultados apresentados pela pesquisa realizada pelos autores de "Feitas para Durar", essas empresas visionárias apresentaram claros indícios de possuírem uma ideologia central como força impulsionadora dominante, força essa capaz de inspirar as pessoas que trabalham nessas empresas em direção à sua evolução, ou seja, para elas, o lucro é apenas um meio que possibilita atingir objetivos mais importantes. Em contraposição, as empresas de comparação (empresas semelhantes, do mesmo ramo de atividade ou concorrentes do mesmo segmento) mostraram-se mais voltadas para a obtenção de lucros como objetivo principal.

Evidentemente que não se quer afirmar que as empresas visionárias abrem mão do lucro ou da riqueza no longo prazo, o que se pode afirmar, contudo, é que elas buscam a riqueza de seus acionistas sem abrir mão de ideais mais amplos e significativos. O lucro para as empresas visionárias representa o oxigênio, a comida, o sangue que as mantém vivas; apesar de não representar a vida, no entanto, sem ele essas empresas sabem que não haverá vida.

Os valores centrais são as doutrinas essenciais e duradouras da empresa visionária, não devendo ser comprometidos em benefício de ganhos financeiros ou oportunismos de curto prazo. As crenças têm sempre que vir antes das políticas, práticas e metas. Estas últimas têm sempre que ser alteradas se estiverem violando as crenças fundamentais.

Conclusão: Não existe um conteúdo ideológico específico para que uma empresa seja visionária: o que importa é a autenticidade e coerência da empresa com sua ideologia, e que ela crie mecanismos para que a ideologia impregne toda a organização e transcenda qualquer líder individual.

DAR FERRAMENTAS E NÃO IMPOR SOLUÇÕES

Nos próximos post’s, trataremos aqui no blog, algumas características que foram observadas na pesquisa dos autores da obra “Feitas para Durar”. Em todas as empresas eleitas, essas características aparecem de uma maneira ou de outra. A cada semana trataremos de uma dessas características, encontradas com detalhes do capítulo segundo ao décimo da obra de James C. Collins e Jerry I. Porras, procuraremos ampliar as consequências dessas características para Organizações do nosso tempo:

Capítulo 1 - DAR AS FERRAMENTAS, NÃO IMPOR AS SOLUÇÕES

Neste primeiro capítulo são tratados basicamente sete idéias na seguinte sequência:

a. Torne-se o arquiteto que definirá os traços organizacionais de sua empresa;
b. Sua maior criação é a própria empresa e aquilo que ela representa;
c. Os produtos são um veículo para a empresa se expressar e não o contrário;
d. Você pode desistir de produtos, mas jamais da empresa;
e. A estrutura organizacional é que irá consolidar a inovação e a criatividade;
f. Crie um ambiente onde a mudança seja encorajada;
g. Quais os processos que podemos criar para que a empresa persista forte após nossa morte? Que tipo de empresa queremos construir para durar? Com base em quais princípios? Como ela deve funcionar? Quais as diretrizes e mecanismos que devemos criar para ser o tipo de empresa que imaginamos?

Em síntese, para essas empresas o mais importante é dar as ferramentas, ou seja, delegar poder, estimular o crescimento gerencial, oferecer liberdade de criação, capacitar as pessoas etc., ao invés de impor as soluções, como, por exemplo, impor-se como um grande líder carismático ou ter uma grande ideia e impor sua execução.

Os criadores dessas empresas visionárias tendem a dar as ferramentas, pois seu principal objetivo é erguer uma organização (sua maior criação), em vez de acertar em cheio no mercado com a ideia de um produto e de se concentrar em adquirir traços de personalidade de um líder visionário - até mesmo porque não é preciso ter um determinado perfil para formar com sucesso uma empresa visionária. O que importa para um líder nessas organizações é o foco, ou seja, estar voltado para a organização.

Resumindo: o sucesso dessas empresas visionárias ocorre em parte como resultante de processos subjacentes de uma dinâmica embutida na organização e não como resultado de uma grande ideia isolada ou de um líder visionário incrível que tomou excelentes decisões. Seus criadores assumem uma abordagem arquitetural para suas organizações e se concentram em definir seus traços organizacionais estratégicos.

ORGANIZAÇÕES FEITAS PARA DURAR

Nascer, crescer, viver e morrer parece ser o caminho natural de todos os seres vivos da terra e as organizações, que passaram a fazer parte integrante da vida da Classe dos Primatas Vertebrados Superiores, Mamíferos, Homo sapiens, por analogia, parecem ter o mesmo destino: nascer, crescer, viver e morrer. As criaturas seguem o caminho de seu criador. Existem alguns seres que acreditam ser imortais, visto que sua essência precede a existência e  alguns deles sustentam que são mesmo imortais pelo fato de as organizações fazerem parte da vida ou da existência deles, portanto, fazem parte da sua história.

Assim como se pergunta como prolongar a vida dos seres vivos ou por que alguns seres vivem mais do que outros, pode-se também perguntar como prolongar a vida das organizações ou mesmo fazê-las viver por mais tempo. Seria possível perpetuá-las?

James C. Collins e Jerry I. Porras (1995), no livro “Feitas para Durar”, apresentam os resultados de uma pesquisa abrangente cujo objetivo foi conhecer os motivos pelos quais algumas organizações vivem mais que outras, algumas características marcantes dessas organizações:

· Instituição líder no setor

· Admiradas por empresários conhecidos

· Marca indelével no mundo em que vivemos

· Várias gerações de altos executivos

· Vários ciclos de vida de vários produtos (ou serviços)

· Fundada antes de 1950.

Para chegarem às empresas estudadas, passaram por várias etapas:

· Etapa 1 - Entrevistas: entrevistaram vários diretores executivos das principais empresas, de vários tamanhos, setores, tipos e localizações para criar a lista das empresas visionárias;

· Etapa 2 - Análises estatísticas: após uma série de análises, chegaram a 18 empresas visionárias fundadas entre 1812 e 1945.  A idade média era de 92 anos, a data média de fundação era de 1897 e a mediana 1902;

· Etapa 3 - Empresas de comparação: para cada empresa visionária adotaram uma empresa de comparação. Os critérios para as empresas de comparação foram os seguintes:

· Fundadas na mesma época

· Produtos e mercados semelhantes na época da fundação

· Menos mencionadas nas entrevistas

· Empresas que não fossem ruins

· Etapa 4 - História das empresas: fizeram um estudo profundo da biografia em, praticamente, todos os aspectos da corporação.

Os autores concluíram que o que torna as empresas realmente visionárias são algumas práticas comuns ao longo de suas histórias. São elas:

· Dar as ferramentas, não ter soluções

· Mais do que lucros, ter ideologia central

· Preservar o núcleo/estimular o progresso

· Metas audaciosas

· Culturas de devoção

· Testar de tudo e aplicar o que der certo

· Gerentes treinados internamente

· Nunca é suficiente (inovação permanente)

CINCO ESTRATÉGIAS PARA FIDELIZAR SEUS CLIENTES

Confira a seguir algumas estratégias apresentadas pela coordenadora do Núcleo de Empreendedorismo da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), Rose Mary Lopes, para fisgar o consumidor e transformá-lo em "freguês":

1. Conheça a clientela

Esta é a regra de ouro para quem quer fidelizar. Além dos dados de praxe, como nome, endereço e telefone, registre os contatos feitos pelo cliente e armazene o seu histórico de compras. Procure também explorar mais informações sobre o seu perfil através de formulários mais completos - Rose Mary recomenda que se ofereça algum brinde ou que se promova um sorteio para premiar o cliente pelo esforço extra. Com estas informações em mãos, você pode estabelecer um canal de comunicação com seu público-alvo, oferecendo produtos, serviços e promoções de maneira personalizada. Para não soar intrusivo, não exagere na relação de perguntas. 

2. Estabeleça vínculos 

Seja no mundo físico ou virtual, permita sempre que o cliente possa registrar sugestões ou reclamações. Oriente os operadores dos caixas a perguntarem se faltou algum produto e se ele foi bem atendido na loja, por exemplo. Pela internet, agradeça a vinda dele à sua loja, restaurante, pousada ou qualquer outro estabelecimento e também peça uma avaliação.

“O cliente aprecia muito ser reconhecido e quer que a sua presença seja notada e valorizada”, comenta a coordenadora. Rose Mary aconselha ainda que o empreendedor premie de alguma maneira as comprar mais significativas. Tenha sempre um registro da média de compras mensais e, se ele ultrapassa esse valor, agradeça com um brinde ou algum tipo de bonificação.

3. Faça das novidades um novo contato

Pelo Twitter, Facebook ou e-mail, divulgue novidades que possam interessar aos seus consumidores. Procure identificar os clientes que são formadores de opinião e têm redes de contatos significativas - se bem trabalhados, eles poderão se tornar seus melhores aliados. “Clientes muito especiais, que adquirem com frequência, podem até ser contatados por telefone”, diz Rose Mary. Utilize o histórico de compras e faça contato quando tiver um produto ou serviço que se adeque ao perfil dele, baseando-se em aquisições anteriores.

4. Mime o cliente

Conquistar o cliente pelo preço é uma estratégia perigosa, porque ele dificilmente aceitará pagar mais. A melhor alternativa é mostrar que você oferece mais que a concorrência pelo mesmo, agregando valor ao produto ou serviço. Se você vende roupas, por exemplo, é possível aumentar o valor da sua oferta oferecendo ajuste grátis, exemplifica a professora. Se você trabalha no ramo da hotelaria, estenda o check-out ou ofereça uma cesta de frutas ou bebida de boas-vindas.

Outra maneira de fortalecer o relacionamento com o cliente é conquistá-los com mimos exclusivos. Se tiver um restaurante, organize uma degustação de vinho no dia de menor movimento para dar mais atenção aos convidados especiais. O vinho que mais agrader o cliente poderá ser registrado para que seja oferecido nas suas próximas refeições.

5. Renda-se às redes sociais

O mundo virtual tornou-se um importante aliado das empresas, portanto estabeleça a sua presença por lá. Crie sua conta no Twitter e uma página no Facebook. São canais importantes para você enviar notícias sobre seu negócio e acompanhar os comentários que os clientes farão espontaneamente. “Cada vez mais as pessoas comentam em suas redes as experiências boas e más. Se forem más, elas vão repercutir com mais força”, alerta Rose Mary.

Por outro lado, os consumidores também poderão fazer comentários positivos, elogiando e recomendando seus produtos e serviços. Tenha cuidado apenas para não abusar na quantidade de informações publicadas, cansando o seu cliente. Ele também deve ter a opção de ser retirado do mailing ou das mensagens do Twitter e Facebook sempre.

Camila de Almeida (exame.com 19/08/2011)

EM BUSCA DA EMOÇÃO

Todos gostam e esperam ser bem atendidos. Segundo o Boston Consulting Group, um cliente satisfeito relata sua experiência positiva para cerca de 5 outras pessoas enquanto que um cliente insatisfeito relata a experiência negativa para, no mínimo, 9 outras pessoas. O efeito multiplicador da experiência desastrosa pode ser devastador para uma empresa.

Também baseado em pesquisas realizadas com grupos de consumidores, o cliente que reclama quer, basicamente, “discutir a relação”. O cliente que se sente realmente vitimado foge para a concorrência e nunca mais retorna. 

O resumo de tudo isso é que o cliente também está em busca de uma “satisfação emocional” ao fazer uma compra. Vivendo num mundo em que as necessidades básicas estão praticamente todas resolvidas, o consumidor está em constante busca para satisfazer seus desejos e a empresa que tiver a compreensão desse fato está alguns passos adiante de sua concorrência.

Das muitas definições possíveis, uma de Bernd Schmitt (1999) vem à mente: “O marketing da emoção ou da experiência é uma nova linha de atuação que tem sido o segredo do sucesso em um período em que a globalização transformou produtos e serviços em commodities”, ou seja, em mercados maduros, onde produtos e serviços têm pouco a oferecer em termos de diferencial intrínseco, o diferencial que resta está no íntimo do consumidor e a conquista de seu coração torna-se uma necessidade estratégica. Nunca o ditado “a beleza está nos olhos de quem vê” foi tão verdadeiro.

Finalmente, não há como falar de marketing de emoção sem mencionar o norueguês Rolf Jensen e seu livro: “A sociedade do Sonho” no qual ele afirma que: “Estamos no limiar de uma sociedade baseada em dados. Enquanto a informação e a inteligência se tornam domínio dos computadores, a sociedade passará a dar um maior valor para a única habilidade humana que não pode ser automatizada: a Emoção” (JENSEN, 1999).

Ainda segundo Jensen: “Na nova Sociedade do Sonho, as empresas passarão a vender suas histórias. Quanto mais cativantes elas forem, melhor. É preciso arrebatar a emoção, além da razão… Para ter sucesso na sociedade do sonho é preciso ter autenticidade… Mais do que contar uma boa história, é preciso ser uma boa história… Quando o cliente compra a história e o sonho, ele compra a marca que mexeu com a sua emoção”.

O prosseguimento natural da busca da emoção no relacionamento comercial é o que os especialistas passaram a chamar de a experiência da marca, situação na qual o cliente quer mais do que o produto/serviço, o bom atendimento, um pós-venda eficiente. Ele quer se integrar com aquilo que consome, identificando-se com suas preferências a ponto de torná-las parte da persona que apresenta ao mundo.

GESTÃO COMO FATOR DECISIVO NA COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS

Se o desempenho da gestão - sendo bom ou ruim - é reflexo da equipe, e isso implica diretamente nos resultados da empresa, é notável a importância da gestão de pessoas nas organizações. De acordo com o professor e coordenador do curso de pós-graduação Master em Liderança e Gestão de Pessoas na Fundação Getúlio Vargas (FGV), João Baptista Brandão, independentemente do porte das empresas, a gestão efetiva de pessoas é vital. "Nas pequenas empresas a liderança é fundamental, pois há muita proximidade entre a direção, os funcionários, os clientes, etc. As grandes organizações até conseguem suportar por algum tempo a má gestão e má liderança - e tem muito disso. Mas, em todos os casos, o desempenho requerido demanda o querer das pessoas e, para querer, precisam encontrar sentido, o que uma boa liderança pode oferecer", afirma.

Ele diz que é preciso, contudo, fazer as pessoas praticarem essas competências - e reconhecerem isso. "Quando a competência é 'pessoal', ou tácita, ela enriquece o indivíduo. Quando é prática ou explícita, isso se transforma em recurso da empresa", esclarece o professor.

Tais competências ganham o centro de uma transformação no mercado nos dias de hoje, ou seja, quem não souber liderar e/ou motivar, pode até levar o negócio ao fracasso. Por essas razões, a gestão de pessoas se torna fator decisivo na competitividade das organizações. Neste aspecto, Robert S. Atkin considera que as empresas consistem em grupos de recursos, bens, propriedade real e intelectual, recursos humanos, dentre outros. Além disso, o investimento nesses aspectos produz novos recursos e capacidades.

Já quando os recursos possuem valor agregado, são escassos e difíceis de imitar ou substituir, e a empresa tem a oportunidade de criar vantagem competitiva sustentada. "Como dito, gestão e liderança de todos esses recursos de forma eficaz e eficiente é fundamental. Para mim, a gestão de pessoas é, então, apenas outro fator importante, com a ressalva de que as pessoas são muitas vezes o único recurso mais flexível e criativo", reforça.

Outro ponto que torna a gestão de pessoas estratégica para estimular a competitividade no mercado é bem simples - o cliente também é gente, e a empresa precisa ser orientada para ele -, como avalia o professor Edison Andrades. "A vantagem competitiva geralmente é alcançada pelos fatores intangíveis de uma marca, produto ou serviço, já que o tangível é facilmente copiado pela concorrência. 

Quando tratamos nosso cliente interno também como gente, este tende a passar essa prática adiante, o que, consequentemente, eleva exponencialmente os resultados", opina.