PASSOS QUE NORTEIAM A GESTÃO DE MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL

Passaremos agora para o 5º e 6º passos que segundo o professor Kotter norteiam Gestão de Mudanças e Transformação Organizacional:

5º Passo - Capacitação de Pessoas e Barreiras

• Remova os obstáculos à mudança
• Mude sistemas ou estruturas que comprometem seriamente a visão

Um dos conselhos de Kotter é retirar possíveis barreiras e liberar as pessoas para fazer o seu melhor trabalho. Para o especialista, “normalmente, a capacitação de colaboradores envolve lidar com quatro obstáculos principais: estruturas, competências, sistemas e supervisores”. A seguir você confere dois destes obstáculos.

Barreiras estruturais:

Muitas vezes, as estruturas internas das empresas funcionam em desacordo com a visão da mudança. Por exemplo, uma organização que afirma querer foco no cliente, pode encontrar seus recursos e estruturas fragmentadas. Da mesma forma, empresas que afirmam querer criar mais capacidade de resposta local, podem apresentar camadas de gestão críticas para decisões regionais.

Em outros casos, existem empresas que afirmam querer aumentar a produtividade e se tornar uma produtora de baixo custo, porém possuem enormes grupos de funcionários, procedimentos e programas caros.

Para Kotter, muitas vezes, é difícil remover esses obstáculos no meio do processo de mudança:

 “Normalmente, as mudanças mais eficazes podem ocorrer na área de recursos humanos. O realinhamento de incentivos e avaliações de desempenho para refletir a visão da mudança pode ter um efeito profundo sobre a capacidade de realizar esta visão da mudança. Assim como os sistemas de informação de gestão também podem ter um grande impacto sobre o sucesso da implementação de uma visão de mudança”

Atualização de informações competitivas e análises de mercado, além de ser rentável, pode ser uma comunicação poderosa e eficaz em toda a empresa. Além disso, pode fornecer informações necessárias para que as pessoas façam seu trabalho de forma mais eficiente.

Supervisão Problemática

Outra barreira à mudança efetiva pode ser supervisores problemáticos. Muitas vezes esses gestores têm dezenas de hábitos relacionados entre si que se somam a um estilo de gestão que inibe a mudança.

Eles não podem ativamente minar o esforço, mas eles simplesmente não estão "ligados" para ir junto com o que a mudança requer. Muitas vezes os agentes de mudança se recusam a confrontar essas pessoas.

Às vezes, os gestores vão inventar ou elaborar estratégias de manipulação de tentativa de lidar com estas pessoas. Se feito habilmente isso só atrasa o processo e, se exposto, parece terrível - desprezível, cruel e injusto - e prejudica todo o esforço.

Normalmente, a melhor solução é o diálogo honesto recomenda o professor Kotter.

6º Passo: Gerando vitórias a curto prazo

• Plano de melhoria de desempenho visível
• Criar as melhorias
• Reconhecer e premiar os funcionários envolvidos com as melhorias

Kotter aconselha a criação de reconhecimento e mérito. Para os líderes, no meio de um esforço de mudança a longo prazo, as vitórias de curto prazo são essenciais. Executar um esforço de mudança sem a atenção para o desempenho de curto prazo é extremamente arriscado.

A coalizão administrativa torna-se uma força crítica na identificação de melhorias significativas do que pode acontecer entre 6 e 18 meses. É preciso fazer com que estas vitórias ajudem a garantir o sucesso da iniciativa de mudança como um todo.

É necessário lembrar, que em qualquer iniciativa de mudança, há um desejo de garantir que os clientes não sejam afetados. No entanto, as vitórias de curto prazo são essenciais. E para garantir o sucesso, a curto prazo, o ganho deve ser visível e inequívoco. As vitórias também devem estar claramente relacionadas com o esforço de mudança. Tais vitórias fornece provas de que os sacrifícios que as pessoas estão fazendo dá resultado.

Isto aumenta o sentido de urgência e o otimismo de quem está fazendo um esforço para mudar. Estas vitórias também servem para premiar os agentes de mudança, fornecendo feedback positivo que reforça o moral e a motivação.

As vitórias servem também como objetivo prático de contribuir para afinar a visão e as estratégias. A coalizão administrativa recebe informações importantes que permite achar o curso correto.

PASSOS PARA A TRANSFORMAÇÃO

Seguimos com a proposta de apresentar o pensamento do Professor de Comportamento Organizacional da Harvard Business School, John Kotter, principalmente no que diz respeito a Gestão de Mudanças e Transformação Organizacional. No primeiro “post” apresentamos o 1º e o 2º dos 8 passos destacados pelo Professor Kotter, para liderar a mudança em uma organização. A seguir, dando seguimento a nossa proposta, apresentaremos o 3º e o 4º passos:

3º Passo - Desenvolver uma visão de mudança

Para que a gestão da mudança seja eficiente, é preciso que a organizações tenha claro qual é o cenário futuro, ou seja, a organização precisa esclarecer como o futuro será diferente do passado. Assim, as pessoas terão claro o ponto de inflexão. De acordo com Kotter, a visão de mudança é importante por três principais pontos:

• Simplifica centenas ou milhares de dados mais detalhados para a tomada de decisões.

• Motiva as pessoas a agir e caminhar na direção certa. “Mesmo que os primeiros passos sejam dolorosos”, diz o acadêmico.

Entende-se aqui por uma visão de mudança um sistema, que inclui estratégias, planos e orçamentos. Entretanto, Kotter resume que a visão deve ser “a cola que mantém essas coisas juntas e faz todo o sentido para a mente e o coração”. Uma boa visão, na opinião do acadêmico, pode exigir sacrifícios, pois deve ter o objetivo de criar um futuro melhor para todos stakeholders da empresa.

É importante que a visão seja estrategicamente viável. Para isso, é preciso que leve em conta a realidade atual da empresa e as metas estabelecidas, que podem ser ambiciosas, desde que sejam atingíveis. “Grandes líderes sabem como fazer estes objetivos ambiciosos parecerem factíveis. Quando uma visão é atada com uma estratégia forte e credível, torna-se evidente para as partes interessadas que a visão não é apenas um sonho”, pontua Kotter.

As visões eficazes têm seis características-chave. São elas:

• Imaginável: transmitem uma imagem clara de como será o futuro.

• Desejável: apelam para uma vantagem de longo prazo para os funcionários, clientes, acionistas e outros, que têm uma participação na empresa.

• Desejável: apelam para uma vantagem de longo prazo para os funcionários, clientes, acionistas e outros, que têm uma participação na empresa.

• Focado: as visões são claras o suficiente para fornecer orientações para a tomada de decisão.

• Flexível: permitem que a iniciativa individual e respostas alternativas surjam diante de novas condições.

• Transmissível: são fáceis de comunicar e podem ser explicadas rapidamente.

4º Passo - Comunicar a visão para os Buy-in   

Para que a mudança ocorra é preciso que tenha um suporte interno e externo. Sendo assim, é necessário garantir que o máximo de pessoas possível, compreenda e aceite a visão de mudança. É claro que ganhar um entendimento e compromisso com uma nova direção nunca é tarefa fácil, especialmente em organizações complexas.

De acordo com Kotter, a maioria das empresas subestimam a comunicação de suas visões. Para ser eficaz, a visão deve ser comunicada em atividades de hora em hora. A visão será referida em e-mails, reuniões, apresentações, ou seja, será comunicada em qualquer lugar. Reuniões entediantes devem ser transformadas em discussões interessantes sobre a transformação. Programas de educação genéricos são jogados fora e cursos que se concentrem em problemas do negócio e na nova visão passarão a ser lecionados.

Ao comunicar a visão para a transformação, é preciso ter em mente que a visão deve ser:

Simples: uma única palavra ou até mesmo um jargão.
Viva: uma imagem verbal vale mais que mil palavras, ou seja, a comunicação deve fazer uso de metáforas, analogias, por exemplo.
Repetitiva: as ideias devem ter o poder de se espalhar no boca a boca.
Participativa: a comunicação de duas vias é sempre mais poderosa do que a comunicação one-way.

Ainda mais importante do que aquilo que é dito, é o que é feito. Os líderes que querem transformar suas organizações devem se tornar um exemplo vivo da nova cultura corporativa. “Nada compromete um programa de comunicação mais rapidamente do que as ações inconsistentes pela liderança”, alerta o Professor Kotter.

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PASSOS PARA A TRANSFORMAÇÃO

Para o acadêmico John Kotter, cenários adversos e mudança organizacional são os maiores causadores de noites de insônia entre os executivos. Ambos exigem uma liderança comprometida e com energia suficiente para promover uma transformação. 

Kotter é professor emérito de Liderança da Harvard Business School, Doutor em Comportamento Organizacional e considerado a maior autoridade mundial em liderança e mudança. Ele afirma que em 70% das organizações os esforços de transformação e mudança fracassam e sugere 8 passos para promover e liderar a transformação dentro da organização.

Aqui no Blog, apresentaremos 2 passos a cada semana, reflita sobre cada um deles:

1º Passo - Crie um senso de urgência

Apesar de ter claros os motivos que levaram a necessidade de mudança, é preciso fazer com que todos os colaboradores sintam também esta mesma necessidade de mudança e percebam a importância de agir imediatamente.Sendo assim, criar este senso de urgência permite que a empresa conte com a cooperação necessária para conduzir uma mudança. De acordo com Kotter, 50% das empresas que não conseguem fazer as mudanças necessárias pecaram logo no início do processo, ignorando a necessidade de tirar as pessoas da zona de conforto. Entende-se aqui por inspirar às pessoas para a mudança como criar o senso de urgência e não apenas pressioná-las para uma causa que não diz respeito a elas.

Para fazer isto acontecer, Kotter recomenda:

• Traga as informações de fora para dentro.

• Comporte-se com urgência todos os dias.

• Encontre a oportunidade diante da crise

• Lide com o “não”

2º Passo - Crie a aliança administrativa

Além de criar uma sensibilização para a mudança dentro da organização, é preciso reunir um grupo com poder suficiente para liderar a mudança. Uma pessoa, isoladamente, não consegue engajar um grande número de pessoas, vencer todas as resistências, gerar resultados no curto prazo e gerenciar outros projetos ou novas abordagens da cultura.

Para o acadêmico, é preciso ter uma aliança, ou seja, uma espécie de coligação de pessoas que serão líderes da mudança dentro da empresa. “Isto é fundamental para o sucesso”, pontua Kotter.

Para criar este time em defesa da mudança, a equipe precisa refletir sobre quatro aspectos:

1. Posição de poder: trabalhar os colaboradores-chave para abraçarem a causa, para que os resistentes não bloqueiem o progresso;

2.   Atuação: Todos os pontos de vista do time devem estar representados para que as decisões tenham embasamento e sejam tomadas de forma inteligente;

3. Credibilidade: O grupo deve ser visto e respeitado. Suas decisões precisam ser levadas a sério pelos demais colaboradores;

4.   Liderança: O time deve ter liderança capaz de conduzir ao processo de mudança.

Para Kotter, o ideal é que esta coligação seja composta por dois gerentes e líderes que trabalham em grupo. Os gerentes terão o papel de manter o processo sob controle, enquanto os demais guiarão para a mudança:

“Uma aliança administrativa com bons gestores, porém com líderes pobres tende a produzir planos e não trabalhar a visão”. 

O segredo, de acordo com o acadêmico, está em:

“construir o time certo e, em seguida, combinar um nível de confiança com um objetivo comum, em que a equipe acredita que pode resultar em uma aliança administrativa que tem a capacidade de fazer a mudança necessária acontecer, apesar de todas as forças de inércia”.

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

A aprendizagem organizacional é descrita na literatura como um processo constituído de etapas ou componentes de aquisição de informação, disseminação de informação e interpretação compartilhada, que promove a mudança de comportamento ou a ação de resposta à aprendizagem, influenciando diretamente os resultados da organização. A aprendizagem organizacional, nesse escopo, é complementada por uma dimensão cultural (orientação para aprendizagem), composta por valores ou posturas organizacionais que estimulam a aprendizagem.

Assim, cabe destacar as afirmações de Argyris e Schön (1978), para quem a aprendizagem organizacional requer a revisão da postura dos indivíduos no sentido de "aprender a aprender" novas coisas. Hult (1998) reforça essa idéia ao afirmar que são necessárias novas habilidades de aprendizagem, bem como um clima organizacional que favoreça o desenvolvimento dessas habilidades.

Vale ressaltar que a empresa ao disponibilizar aos seus funcionários o ensino corporativo, deve oferecer uma metodologia que não só disponibilize ferramentas que agreguem valor à organização, mas essencialmente, que agregue valor ao capital humano, nesse sentido faz-se necessário, por exemplo, a noção clara da importância da educação ambiental.

Está claro portanto, que o conceito de aprendizagem organizacional está associado ao conceito de competitividade ou de competência empresarial. Uma empresa que ensina e aprende torna-se uma empresa competitiva, torna-se uma empresa que desenvolve e gerencia competência como vantagem ante o mercado ou aos concorrentes.

A competência empresarial requer, principalmente, procedimentos empresariais voltados ao conceito de cooperação, que está ligado a projetos desenvolvidos por meio de um processo tecnológico e em parceria, não apenas com colaboradores internos, mas principalmente, em parceria com fornecedores e clientes.

Não é por acaso que a maioria das organizações tem dificuldades de aprendizagem. A forma como são projetadas e gerenciadas, a maneira como os cargos são definidos e, mais importante, o modo como todos fomos ensinados a pensar e interagir (não só nas organizações, mas em uma perspectiva mais ampla), tudo isso cria deficiências cruciais de aprendizagem.

Conclusão

O processo de aprendizagem, a geração, a aplicação e transmissão do conhecimento são, hoje, os motores de geração de vantagens competitivas em relação aos concorrentes e a gênese de riquezas para as organizações.

Esse novo paradigma de aprendizagem organizacional muda o sentido da administração empresarial tradicional, passando a ser baseado na gestão do conhecimento. Evidencia-se, justamente, na capacidade da empresa converter o conhecimento adquirido em qualidade, produtividade e inovação, gerando diferencial competitivo sustentável e duradouro, devendo ser continuamente repensado.

A aprendizagem organizacional representa mais que a simples incorporação de novas atitudes, ela retrata um horizonte para o desenvolvimento das empresas, de seus profissionais e das comunidades que com elas se inter-relacionam.

Easterby-smith, Mark. Aprendizagem organizacional e organização de aprendizagem. São Paulo: Atlas, 2001.

PERIN, Marcelo Gattermann et al. Processo de aprendizagem organizacional e desempenho empresarial: o caso da indústria eletroeletrônica no Brasil. RAE-eletrônica, v. 5, n. 2, Art. 14, jul./dez. 2006.

MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional: a teoria e a prática de inovar. Qualitymark, 2000. Rio de Janeiro, 2000.

SENGE, Peter. A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende.4. ed. São Paulo: Best Seller, 1999.

SENGE, Peter et al. A dança das mudanças: os desafios de manter o crescimento e o sucesso em organizações que aprendem. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

“Se respeitar as pessoas como elas são, você poderá
ser mais eficaz ajudando-as a se aperfeiçoarem.”

                                                                                                          (John Gardner)

A eficiência pode ser definida como “fazer certo as coisas”. Está associada ao respeito às normas e padrões estabelecidos, à satisfação e à superação de expectativas. Um profissional com esta característica desenvolve maneiras de realizar uma atividade com menor custo e maior rapidez e qualidade superior. O “Retrabalho” representa o motivo pelo qual a eficiência implica fazer certo da primeira vez.
 

A eficácia, por sua vez, significa “fazer a coisa certa”. É uma medida vinculada ao resultado. Partindo desse pressuposto, um vendedor pode visitar uma dezena de clientes num dia, mostrando-se muito eficiente, mas na medida em que não consegue fechar nenhum negócio, terá sido ineficaz.
 

A maioria das organizações costumam estimular a busca da eficiência por um processo mecânico e protocolar: pesquisas efetuadas, tabulações processadas e relatórios preenchidos passam a impressão de que o trabalho foi feito. É muito comum vermos “líderes” solicitarem de membros de sua equipe informações variadas apenas para lhes ocupar o tempo, sendo que o fruto daquele trabalho alimentará apenas pastas suspensas e arquivos mortos.
 

A eficácia, no entanto, quando tomada isoladamente e como único fim, ou seja, pessoas com foco exclusivo no objetivo e sem qualquer atenção para com os processos. De fato, conseguem auferir resultado com impacto positivo nas estatísticas, mas muitas vezes o fazem combalindo o ambiente interno.
 

Procurar, portanto, unir eficiência e eficácia. Conceder valor e conteúdo ao seu trabalho, adotar procedimentos necessários, definir indicadores adequados para mensurar e ter foco nos resultados. Mas o mais importante é lembrar-se sempre de que compartilhar suas atividades e decisões com seus pares na organização é fundamental para o “aprendizado organizacional”, um conceito fundamental para nossas próximas postagens.

CRESCIMENTO

No primeiro capitulo do livro A ESTRATÉGIA SEGUNDO DRUCKER, Robert Swaim se propõe explorar as visões relacionadas ao crescimento. Afinal, pergunta o autor, qual o objetivo de desenvolver uma estratégia senão proporcionar uma direção para o crescimento futuro da empresa? Peter Drucker mesmo, no livro intitulado Management escrito em 1973, diria a respeito do crescimento: “continuará sendo um objetivo de negócio desejável e necessário”, e acrescentando em seguida “Em uma economia em crescimento, há espaço de sobra. Os setores que já passaram de seu pico declinam lentamente, sendo sustentados pela prosperidade da economia. Novos setores podem crescer bem, e crescer mais por acidente do que pelo gerenciamento em si. Entretanto quando a economia em si não cresce, existe uma chance maior de mudanças abruptas e radicais ocorrerem. Em tais situações, uma empresa ou um setor que não cresce entra em decadência. Assim, torna-se ainda mais necessário haver uma estratégia que permita o desenvolvimento de um plano gerencial voltado para o crescimento e para a gestão do crescimento.”

DIMENSÕES DO CRESCIMENTO DO NEGÓCIO

DIMENSÃO DO CRESCIMENTO ORGÂNICO: Aumento na receita de vendas atribuído a vendas e marketing, incluindo aumentos de preços e a esforços inovadores da empresa no desenvolvimento de novos produtos ou serviços. Este assunto é tratado de maneira detalhada nos capítulos de 2 a 5 do livro.

DIMENSÃO DO CRESCIMENTO EXTERNO: Aumento na receita das vendas resultante de fusões e aquisições. Entre as aquisições horizontais estão: expansão geográfica ou a aquisição de novos produtos para complementar a atual linha de produto da empresa, aquisições verticais para trás que envolvem a aquisição de uma fonte de fornecimento, enquanto as aquisições verticais para frente envolvem a aquisição de uma parte do canal de marketing com o objetivo de reduzir as despesas com marketing e vendas, bem como, aproximar-se do cliente. Alianças estratégicas, tanto formais quanto informais, também oferecem oportunidades de crescimento. Desinvestimentos mostram um aumento temporário na receita como resultado da venda de uma unidade de negócios, mas também resultam no declínio nas vendas de produto daquela unidade de negócio. Já as fusões, aquisições e alianças como estratégia de crescimento é pormenorizadamente tratadas no capítulo 6 do livro.

OUTRAS DIMENSÕES EXTERNAS: As conversões de moedas geram ganhos ou perdas nas receitas, dependendo da taxa de câmbio entre as moedas locais da empresa e a eventual conversão em dólares americanos.

O CRESCIMENTO SEGUNDO DRUCKER

Nos primeiros escritos de Drucker, suas discussões sobre crescimento eram voltadas mais para o porte da organização e a transição de uma empresa pequena para uma empresa maior. A discussão incluía também suas visões sobre a necessidade de mudar a atitude e o comportamento da alta gerência, inclusive a estrutura gerencial, e, não raro, a substituição do proprietário-fundador por uma equipe de gerência profissional. Neste livro, Robert Swaim, traz uma breve discussão da teoria do ciclo de vida organizacional, uma abordagem estratégica considerada mais abrangente do que a de Drucker, na tentativa de complementar esse importante elemento da estratégia do negócio.

A Necessidade de Objetivos de Crescimento – Drucker comentou em Management (1973) que “não basta a gerência declarar ‘Queremos crescer’ é preciso haver uma política racional de crescimento”. Mas sem dúvida que a declaração mais importante quanto a este item é a declaração de que “um negócio cresce em desempenho econômico e em resultados econômicos. Querer ser uma ‘empresa de bilhões de dólares’ não é um objetivo de crescimento racional. Os objetivos de crescimento precisam ser objetivos econômicos, e não de volume.”

Na sequência do capítulo o autor faz um comparativo entre as visões de Drucker e Porter quanto a importância da atuação da Gerência (Drucker) e Liderança (Porter) relacionada ao crescimento do negócio. Aliás, é importante que se diga que Robert Swaim reconhece que, em se tratando do tema Estratégia, ir além dos escritos de Peter Drucker é uma necessidade e recorre durante toda a obra a outros autores que trataram e se aprofundaram no tema especificamente. Michael Porter é um dos autores mais citados como referência de estratégia e o capítulo se encerra exatamente fazendo referência a um artigo de Porter publicado em 1996 na Harvard Business Review, intitulado “What Is Strategy?”, onde Porter assume uma visão um tanto diferente sobre a importância do crescimento ao escrever que, “Entre todas as outras influências, o desejo de crescer talvez tenha sido o efeito mais perverso sobre estratégia”. O que Porter quis dizer com isso, e que tipo de crescimento seria o desejável?

As visões mais recentes sobre estratégia descrevem a importância do posicionamento estratégico, dos trade-offs e da criação de um ajuste entre as atividades. Porter estabelece, de acordo com Swaim, uma diferença entre eficácia operacional e posicionamento estratégico ao afirmar: “Eficácia operacional significa realizar atividades semelhantes melhor do que os rivais a realizam (obtendo eficiência e uso de ferramentas como Melhores Práticas, Gestão da Qualidade Total, Zero Defeitos e Seis Sigma). Por outro lado, traz também uma ‘definição’ para posicionamento estratégico que significa realizar atividades diferentes dos rivais ou realizar atividades semelhantes de maneiras diferentes.” De acordo com Porter a eficácia operacional não pode ser usada como base da competição por um longo período de tempo, pois os concorrentes não podem imitar rapidamente as técnicas gerenciais, novas tecnologias, melhoria nos insumos para a cadeia de valor da empresa e assim por diante.

O propósito do Blog é dissecar a obra de Robert Swaim, sem, contudo, entrar no mérito do autor de aprofundar as ideias relacionadas à estratégia encontradas nas inúmeras obras e escritos de Drucker, utilizando e comparando com os estudos aprofundados de Porter sobre o tema. Porter, trataremos com o devido cuidado em uma série de resenhas futuras. 

O PAI DA MODERNA ADMINISTRAÇÃO

Os próximos “post’s” serão dedicados às ideias e ‘insights’ Estratégicos daquele que é considerado o Pai da Moderna Administração, Peter Drucker. O desafio nos motivou a pesquisar uma obra, dentre os quase 40 livros escritos e milhares de artigos, onde Drucker teria tratado do tema Estratégia especificamente. No meio da busca encontramos Robert Swaim, ex-aluno, parceiro de diversos MBA’s patrocinados por ambos na China e seu amigo pessoal, Swaim dedicou-se a essa busca antes de nós e  faz, a respeito deste assunto, o seguinte comentário: “Nas obras que escreveu, Drucker discutiu a importância da estratégia; entretanto, nunca dedicou um livro inteiro ao assunto, embora tenha alegado: “Escrevi o primeiro livro sobre o que hoje conhecemos como ‘estratégia’ Administrando para obter resultados (Managing for Results), publicado em 1964”.”

O livro de Roberto Swaim intitulado A ESTRATÉGIA SEGUNDO DRUCKER: Estratégias de Crescimento e ‘insights’ de Marketing extraídos da obra de Peter Drucker teve sua publicação em 2011 pela editora LTC Livros Técnicos e Científicos Ltda e comemorou o centenário de nascimento de Peter Drucker. A obra seleciona dentre os 39 livros e milhares de artigos escritos pelo autor, conceitos, ideias e “insights”, que embora não inseridos em um livro específico de Estratégia por Drucker, tornaram-se universais quando relacionados ao tema. Os escritos de Drucker a respeito do objetivo do negócio, a importância de definir missão e visão e sua insistência de foco no cliente, sem nunca descuidar do não cliente, bem como, a importância que atribuía às funções do marketing e da inovação, nos faz concluir que a mente do “Pai da Moderna Administração” pensava a organização de maneira estratégica.

O foco da obra de Swaim é, portanto, as visões do mestre sobre as estratégias para alcançar tanto o crescimento orgânico do negócio – por intermédio de vendas, marketing e inovação – quanto o externo, por meio de fusões, aquisições e alianças estratégicas. O pensamento estratégico de Drucker é minuciosamente detalhado pelo autor que, a partir do segundo Capítulo trata da “Estratégia e a Finalidade da Empresa”, seguindo pelos demais capítulos, sempre objetivando desvendar os elementos, conceitos e ideias estratégicas de Drucker e suas visões referentes ao papel essencial que a alta gerência e os “planejadores” precisam desempenhar no processo estratégico de uma organização.

COMPOSIÇÃO DA OBRA

O livro foi escrito em 12 capítulos em que o autor dividiu assim: A Administração do Crescimento Segundo Drucker, Estratégia e a Finalidade da Empresa, Dissecando a Entrevista e Marketing Segundo Drucker, Os cinco Pecados Capitais dos Negócios, Inovação e Espírito Empreendedor, Livrando-se do Passado, Estratégia de Crescimento Externo, Gestão de Empresas Familiares, Drucker e a Próxima Sociedade, Planejando e Gerenciando a Mudança Organizacional, Planejamento Estratégico: Empreendedorismo, Processos Decisórios Estratégicos. Como de praxe, o Blog pretende publicar aproximadamente 10 ‘post’s’ com resenhas contendo as principais ideias, ‘insights’ e visões destacadas pelo autor, que desvendam o pensamento estratégico do “Pai da Administração Moderna”. Esperamos que contribuam para ampliar a visão estratégica de nossos leitores.

QUEM FOI PETER DRUCKER

Por um momento pensei ser desnecessário este parágrafo, contudo, me convenci de que não só era necessário como também fundamental, até mesmo com intuito de homenagear o grande mestre da administração. Peter Drucker era austríaco, nascido em 19 de novembro de 1909 em Viena. Foi escritor, professor e consultor administrativo considerado o “Pai da Administração Moderna”. O mais reconhecido dos pensadores a respeito do fenômeno da globalização da economia sobre a sociedade em geral e particularmente sobre as organizações. Considerava que a administração moderna deveria ser considerada uma ciência que trata sobre pessoas nas organizações. Drucker foi professor de ciências sócias da Claremont Graduate Califórnia por décadas, escreveu mais de 30 livros e milhares de artigos acadêmicos. Por décadas considerou-se um cientista social e em 2004 se redefiniu (curiosamente) como um ecologista social e justificou da seguinte maneira: “Considero-me um ‘ecologista social’, preocupado com o meio produzido pelo homem exatamente como o ecologista natural estuda o meio biológico. O termo ‘ecologia social’ foi inventado por mim”, de fato, em seu livro The Age of Discontinuity escrito em 1969, o termo foi pela primeira vez mencionado.

Peter Drucker nunca se considerou um visionário, gostava de ser considerado um observador da sociedade, daí ser considerado um cientista social, não previa o futuro, mas chamava a atenção para o fato de que aquilo que acontece hoje pode ter impacto no futuro. Dentre os inúmeros livros que escreveu em sua carreira, destacamos “Desafios Gerenciais para o Século XXI", (1999), "Administrando em Tempos de Grandes Mudanças" (1995) e “Sociedade Pós-Capitalista” (1993). Foi um grande incentivador e admirador do desenvolvimento econômico do Brasil. Nos anos 50, elogiou a ideia de uma nova capital, a construção de Brasília. Defendeu com veemência o ingresso do Brasil no chamado primeiro mundo, sempre acreditou em nosso país como potência.

Peter Drucker faleceu em Claremont, na Califórnia, em 2005. É considerado o “Papa da administração moderna”.

BIBLIOGRAFIA

Apenas para constar, relacionamos abaixo 58 escritos marcantes de Drucker dentre sua riquíssima biografia. É nela que encontramos as ideias, os “insights” e os conceitos, muitos deles revolucionários, do grande mestre da administração moderna:

1)  The frontiers of management. Harper 1987.

2)  The practice of management. Harper 1990.

3)  Managing for the future. Harper 1992.

4)  Managing the non-profit organization. Harper 1992.

5)  Managing in turbulent times. Harper 1993.

6)  Innovation and entrepreneurship. Harper 1993.

7)  Concept of the corporation. Transaction Pub 1993.

8)  Post capitalist society. Harper 1994.

9)  The new realities. Harper 1994.

10) Management: tasks, responsibilities, practices. Butterworth-Heineman 1994.

11) Leader of the future: New visions, strategies. John Wiley       Trade 1996.

12) The pension fund revolution. Transaction pub 1996.

13) The executive in action. Harper 1996.

14) Drucker on Asia. Butterworth-Heineman 1997.

15) Managing for results. Harper 1997.

16) Managing in a time of great chance. Plume 1998.

17) Adventures of a bystander. John Willy Trade 1998.

18) On the profession of management. Harvard Business             School 1998.

19) PREE, Max de; HESSELBEIN, Frances.

20) Excellence in nonprofit leadership. John Willy Trade             1998.

21) The Ducker foundation future series. John Willy Trend           1998.

22) WHITNEY, Jennifer. Lessons in leadership workbook.           John Willy Trade 1998.

23) STERN, Gary. The Ducker foundation - Assessment tool.       John Willy Trade 1998.

24) Management challenges for the 21st century. Harper             2001.

25) The essential Ducker. Harper 2001.

26) HESSELBEIN, Frances; SENGE, Peter M. Leading in a       time of change viewer's workbook. John Willy Trade 2001.

27) Leading in a time of change. John Willy Trade 2001.

28) Functioning society - selections from sixty-five.                       Transaction Pub 2002.

29) Managing in next society. St Martin Press 2002.

30) The daily Drucker. Harper 2004.

31) Tentar fazer o bem. São Paulo: Rocco.

32) O gerente eficaz. São Paulo: LTC, 1967.

33) MALFERRARI, Carlos Afonso. A revolução invisível. São       Paulo: Thomson Pioneira, 1977.

34) Administração em tempos turbulentos. São Paulo:                 Thomson Pioneira, 1980.

35) Reminiscências de Viena ao novo mundo. São Paulo:           Thomson Pioneira, 1982.

36) 50 casos reais de Administração. São Paulo: Thomson           Pioneira, 1983.

37) As fronteiras da Administração. São Paulo: Thomson             Pioneira, 1989.

38) A nova era da Administração. São Paulo: Thomson               Pioneira, 1992.

39) Administração de organizações sem fins lucrativos. São         Paulo: Thomson Pioneira, 1994.

40) Administração em tempo de grandes mudanças. São             Paulo:Thomson Pioneira, 1996.

41) MALFERRARI, Carlos Afonso. As novas realidades. São       Paulo: Thomson Pioneira, 1997.

42) Fator humano e desempenho. São Paulo: Thomson             Pioneira, 1997.

43) NAKAUCHI, Isao; MONTRINGELLI JR., Nivaldo. Ducker         na Ásia. São Paulo: Thomson Pioneira, 1997.

44) HESSELBEIN, Francês; GOLDSMITH, Marshall. A                 organização do futuro. São Paulo: Futura, 1997.

45) Administrando para o futuro. São Paulo: Thomson                 Pioneira, 1998.

46) Introdução a Administração. São Paulo: Thomson                 Pioneira, 1998.

47) A profissão de administrador. São Paulo: Thomson               Pioneira, 1998.

48) A pratica de administração nas empresas. São Paulo:           Thomson Pioneira, 1998.

49) MALFERRARI, Carlos J. Inovação e espírito                           empreendedor. São Paulo: Thomson Pioneira, 1998.

50) Desafios gerencias para o século XXI. São Paulo:                 Thomson Pioneira, 1999.

51) Sociedade pos capitalista. São Paulo: Thomson                     Pioneira, 1999.

52) O melhor de Peter Ducker. São Paulo: Nobel, 2001.

53) O melhor de Peter Ducker – A sociedade. São Paulo:           Nobel, 2001.

54) O melhor de Peter Ducker – O homem. São Paulo:               Nobel, 2001.

55) O melhor de Peter Ducker – A administração. São Paulo:       Nobel, 2001.

56) Terceiro setor. Sao Paulo: Futura, 2001.

57) Administrando para obter resultados. São Paulo:                   Thomson Pioneira, 2002.

58) A Administração na próxima sociedade. São Paulo:               Nobel, 2003.