CRESCIMENTO

No primeiro capitulo do livro A ESTRATÉGIA SEGUNDO DRUCKER, Robert Swaim se propõe explorar as visões relacionadas ao crescimento. Afinal, pergunta o autor, qual o objetivo de desenvolver uma estratégia senão proporcionar uma direção para o crescimento futuro da empresa? Peter Drucker mesmo, no livro intitulado Management escrito em 1973, diria a respeito do crescimento: “continuará sendo um objetivo de negócio desejável e necessário”, e acrescentando em seguida “Em uma economia em crescimento, há espaço de sobra. Os setores que já passaram de seu pico declinam lentamente, sendo sustentados pela prosperidade da economia. Novos setores podem crescer bem, e crescer mais por acidente do que pelo gerenciamento em si. Entretanto quando a economia em si não cresce, existe uma chance maior de mudanças abruptas e radicais ocorrerem. Em tais situações, uma empresa ou um setor que não cresce entra em decadência. Assim, torna-se ainda mais necessário haver uma estratégia que permita o desenvolvimento de um plano gerencial voltado para o crescimento e para a gestão do crescimento.”

DIMENSÕES DO CRESCIMENTO DO NEGÓCIO

DIMENSÃO DO CRESCIMENTO ORGÂNICO: Aumento na receita de vendas atribuído a vendas e marketing, incluindo aumentos de preços e a esforços inovadores da empresa no desenvolvimento de novos produtos ou serviços. Este assunto é tratado de maneira detalhada nos capítulos de 2 a 5 do livro.

DIMENSÃO DO CRESCIMENTO EXTERNO: Aumento na receita das vendas resultante de fusões e aquisições. Entre as aquisições horizontais estão: expansão geográfica ou a aquisição de novos produtos para complementar a atual linha de produto da empresa, aquisições verticais para trás que envolvem a aquisição de uma fonte de fornecimento, enquanto as aquisições verticais para frente envolvem a aquisição de uma parte do canal de marketing com o objetivo de reduzir as despesas com marketing e vendas, bem como, aproximar-se do cliente. Alianças estratégicas, tanto formais quanto informais, também oferecem oportunidades de crescimento. Desinvestimentos mostram um aumento temporário na receita como resultado da venda de uma unidade de negócios, mas também resultam no declínio nas vendas de produto daquela unidade de negócio. Já as fusões, aquisições e alianças como estratégia de crescimento é pormenorizadamente tratadas no capítulo 6 do livro.

OUTRAS DIMENSÕES EXTERNAS: As conversões de moedas geram ganhos ou perdas nas receitas, dependendo da taxa de câmbio entre as moedas locais da empresa e a eventual conversão em dólares americanos.

O CRESCIMENTO SEGUNDO DRUCKER

Nos primeiros escritos de Drucker, suas discussões sobre crescimento eram voltadas mais para o porte da organização e a transição de uma empresa pequena para uma empresa maior. A discussão incluía também suas visões sobre a necessidade de mudar a atitude e o comportamento da alta gerência, inclusive a estrutura gerencial, e, não raro, a substituição do proprietário-fundador por uma equipe de gerência profissional. Neste livro, Robert Swaim, traz uma breve discussão da teoria do ciclo de vida organizacional, uma abordagem estratégica considerada mais abrangente do que a de Drucker, na tentativa de complementar esse importante elemento da estratégia do negócio.

A Necessidade de Objetivos de Crescimento – Drucker comentou em Management (1973) que “não basta a gerência declarar ‘Queremos crescer’ é preciso haver uma política racional de crescimento”. Mas sem dúvida que a declaração mais importante quanto a este item é a declaração de que “um negócio cresce em desempenho econômico e em resultados econômicos. Querer ser uma ‘empresa de bilhões de dólares’ não é um objetivo de crescimento racional. Os objetivos de crescimento precisam ser objetivos econômicos, e não de volume.”

Na sequência do capítulo o autor faz um comparativo entre as visões de Drucker e Porter quanto a importância da atuação da Gerência (Drucker) e Liderança (Porter) relacionada ao crescimento do negócio. Aliás, é importante que se diga que Robert Swaim reconhece que, em se tratando do tema Estratégia, ir além dos escritos de Peter Drucker é uma necessidade e recorre durante toda a obra a outros autores que trataram e se aprofundaram no tema especificamente. Michael Porter é um dos autores mais citados como referência de estratégia e o capítulo se encerra exatamente fazendo referência a um artigo de Porter publicado em 1996 na Harvard Business Review, intitulado “What Is Strategy?”, onde Porter assume uma visão um tanto diferente sobre a importância do crescimento ao escrever que, “Entre todas as outras influências, o desejo de crescer talvez tenha sido o efeito mais perverso sobre estratégia”. O que Porter quis dizer com isso, e que tipo de crescimento seria o desejável?

As visões mais recentes sobre estratégia descrevem a importância do posicionamento estratégico, dos trade-offs e da criação de um ajuste entre as atividades. Porter estabelece, de acordo com Swaim, uma diferença entre eficácia operacional e posicionamento estratégico ao afirmar: “Eficácia operacional significa realizar atividades semelhantes melhor do que os rivais a realizam (obtendo eficiência e uso de ferramentas como Melhores Práticas, Gestão da Qualidade Total, Zero Defeitos e Seis Sigma). Por outro lado, traz também uma ‘definição’ para posicionamento estratégico que significa realizar atividades diferentes dos rivais ou realizar atividades semelhantes de maneiras diferentes.” De acordo com Porter a eficácia operacional não pode ser usada como base da competição por um longo período de tempo, pois os concorrentes não podem imitar rapidamente as técnicas gerenciais, novas tecnologias, melhoria nos insumos para a cadeia de valor da empresa e assim por diante.

O propósito do Blog é dissecar a obra de Robert Swaim, sem, contudo, entrar no mérito do autor de aprofundar as ideias relacionadas à estratégia encontradas nas inúmeras obras e escritos de Drucker, utilizando e comparando com os estudos aprofundados de Porter sobre o tema. Porter, trataremos com o devido cuidado em uma série de resenhas futuras.