LIDERANÇA DE NÍVEL

Já nos referimos ao Executivo de nível 5 como aquele que constrói uma empresa excelente e duradoura, graças a um misto de humildade pessoal e determinação profissional. Nesse “Post” iremos nos ocupar de outras características deste nível de liderança, como por exemplo, dar prioridade ao crescimento da empresa em lugar dos interesses pessoais. Essa qualidade é claramente perceptível em Colman Mockler presidente da Gillette entre os anos de 1975 e 1991. 

Em 1986, Ronald Perelman então presidente da Revlon, tentou comprar a Gillette oferecendo um valor 44% superior ao valor de mercado por suas ações. Como acionista Mockler teria se beneficiado com a operação, no entanto, como presidente apostou no crescimento da empresa. A equipe executiva liderada por ele, confiava no sucesso dos futuros lançamentos dos aparelhos de barbear de tecnologia avançada. A empresa havia investido milhões de dólares no desenvolvimento destes produtos (conhecidos mais tarde como Sensor e Mach3). Mais importantes neste caso, todos da equipe sabiam que o grande potencial do Sensor, por exemplo, por se tratar de um projeto secreto, não estava refletido no preço das ações da Gillette naquele momento. Em virtude disso, Mockler calculou que o valor futuro das ações da empresa superaria amplamente o da oferta de compra.

O tempo mostrou que Mockler tinha razão, caso houvesse aceitado a proposta e se o dinheiro obtido com a venda tivesse sido investido, os ex-acionistas da Gillette teriam recebido, em dez anos, três vezes menos do que o valor das ações da empresa. 

Outra característica de destaque dos executivos de nível 5 é o desejo de continuidade da empresa, razão pela qual dedicam grandes esforços à escolha de seus sucessores. De acordo com os dados da pesquisa realizada pela equipe de Collins, nas empresas do grupo de concorrentes diretos (empresas de comparação) o quadro é diferente: os líderes, preocupados com sua reputação, muitas vezes se enganam na escolha do sucessor. Na verdade, esse grupo de empresas fracassou em mais ou menos 75% dos processos de sucessão. 

Entre outros atributos dos líderes de nível 5, podemos destacar: 

• Humildade: não costumam falar de si mesmos. Durante as entrevistas, os líderes das empresas grandiosas se referiram à colaboração dos outros executivos, em lugar de falar de seus próprios méritos; 

• Força de vontade: diferenciam-se por produzir resultados e estão dispostos a fazer tudo o que for necessário para que a empresa cresça; 

E finalmente, eles atribuem o êxito de sua gestão à sorte ou a fatores externos e assumem a responsabilidade pelos resultados desfavoráveis. Diferentemente, os que não chegam a esse nível costumam culpar o azar pelos fracassos, mas atribuem a si próprios o crédito pelos triunfos. 

“Ao começar a pesquisa, nossa suposição era de que o primeiro passo na transição de boa a grandiosa era estabelecer uma nova visão e uma estratégia para a empresa e depois conseguir pessoas comprometidas nessa direção. Porém, à medida que avançamos no estudo, descobrimos que acontecia o oposto” (Jim Collins) 

Outra evidência importante: os executivos responsáveis pela transformação das empresas analisadas começaram por contratar as pessoas adequadas e demitir as que não se adequavam. Após a formação da equipe é que pensaram na direção a seguir. Começando pelas pessoas, a adaptação às mudanças é mais fácil, ao contrário, quando se parte do objetivo, a probabilidade de alterar o rumo depois é muito mais difícil. Além disso, resolve-se o problema da motivação, já que pessoas adequadas estão dispostas a produzir resultados e a fazer parte de uma empresa grandiosa. 

Muitas das empresas do grupo de concorrentes diretos, por sua vez, seguiram o modelo de liderança “um gênio com mil auxiliares”. Para o “líder gênio” a empresa é mera plataforma a partir da qual pode pôr em prática seu talento, em vez de formar uma boa equipe executiva, o “líder gênio” contrata uma legião de auxiliares capazes de implementar suas fantásticas idéias. Porém, quando esses líderes se afastam da empresa, as pessoas não sabem o que fazer e o desempenho desmorona. 

Conclusão: Como concluímos no “Post” anterior, a grande chave da transformação de uma organização de “boa” a “grandiosa” são seus líderes, os chamados executivos nível 5 por Collins. São eles que estabelecem como prioridade o crescimento organizacional acima de seus próprios interesses pessoais. Líderes que estão constantemente desenvolvendo sucessores pelo simples fato de saberem que perpetuar-se no comando é irresponsabilidade e que a continuidade da organização depende também de um líder nível 5. Líderes com um grau de humildade tal que atribuem sempre o sucesso à equipe que lidera e assume como responsabilidade pessoal qualquer fracasso ou resultado desfavorável. Esses líderes formam seus times antes de tudo, para juntos traçarem seus objetivos e suas estratégias, nunca o contrario. Sabem que tudo começa com as pessoas e nunca confundem crueldade com rigor, mas disso falaremos um pouco mais no próximo “post”.

DO CAOS À ORDEM

Partindo dos dados coletados, Collins e a equipe de pesquisadores perceberam que os resultados revelavam atributos bastante importantes para o que passaram a designar dos “atributos das empresas grandiosas”, são eles: 

1. Contam com líderes de nível 5 - Executivos discretos, com grande força de vontade. Formam suas equipes de trabalho para em seguida elaborarem a estratégia da empresa; 

2. Apesar de terem enfrentado situações adversas, destacaram-se por uma fé inabalável para seguir em frente; 

3. Conseguiram identificar uma idéia de negócio simples (o “conceito do ouriço”, que trataremos em outro “post”), que responde a três perguntas fundamentais: em que área podiam ser os melhores? Qual a maneira mais eficaz de gerar fluxos de caixa positivos e rentabilidade contínua? Quais as atividades que despertavam paixão nos funcionários da empresa?; 

4. Cultura de disciplina; 

5. Utilizam tecnologias cuidadosamente selecionadas para melhorar seus processos (aceleradores tecnológicos), em lugar de basear-se em avanços tecnológicos para promover transformação; 

6. Conseguem o chamado “efeito acelerador”. A transformação de “boa” em “grandiosa” é um processo que se inicia com um período de acúmulo de decisões acertadas (etapa de construção), até produzir um ponto de inflexão que leva a empresa a decolar. Esse mesmo processo envolve três condições: pessoas disciplinadas, pensamento disciplinado e ação disciplinada. Quando as empresas decolam, o processo de transformação toma impulso e se acelera. Trata-se do “efeito acelerador” (ou “flywheer”, como o autor o chama em inglês). 

Liderança de Nível 

Na hierarquia de classificação de executivos definida pela equipe de Collins, o nível 5 é o degrau mais elevado. Os cinco níveis são apresentados a seguir: 

1. Indivíduo com grande capacidade 

Graças a seus conhecimentos, talento, habilidades e hábitos de trabalho, sua contribuição à empresa é produtiva. 

2. Membro de uma equipe que dá contribuições valiosas 

Põe em jogo suas capacidades a fim de conseguir alcançar metas coletivas e trabalha de forma eficaz em equipe. 

3. Gerente competente 

Sabe organizar as pessoas e administra os recursos de maneira efetiva e eficiente para conseguir chegar às metas estabelecidas. 

4. Líder eficaz 

Empenha-se vigorosamente para tornar realidade uma visão clara e atraente, estimulando padrões de alto desempenho. Alinha o compromisso das pessoas em função dos objetivos da empresa. 

5. Executivo de nível 5 

Constrói uma empresa excelente e duradoura, graças a um misto de humildade pessoal e determinação profissional. Aqueles que integram esse nível atendem aos requisitos dos quatro níveis anteriores. 

No próximo “Post” detalharemos mais características importantes do Executivo de nível 5 de Collins. 

Conclusão: De todas as características observadas durante o processo de composição do livro: EMPRESAS FEITAS PARA VENCER, a que chama mais nossa atenção é a de contar com um executivo que “constrói” a empresa. Em detrimento de estudar suas características individuais com mais atenção no próximo “post”, podemos adiantar que essa “construção” diz respeito a todas as frentes e todas as lideranças relacionadas à estratégia. Um líder capaz de construir um verdadeiro “time” com habilidades excepcionais, hábito de trabalho eficaz, focado em conquistar metas individuais e coletivas, alta capacidade de gestão e, acima de tudo, comprometido em tornar a visão da empresa uma realidade percebida por todos. Esta liderança é que, de fato, faz a diferença quando o assunto é transformar uma empresa “boa” em “grandiosa”.

METODOLOGIA

O levantamento inicial que resultou no livro Feitas para Vencer consistiu em definir parâmetros a serem utilizados como requisitos que uma empresa deveria satisfazer para pertencer à categoria daquelas que passaram de “boas” a “grandiosas”. 

Após longo debate, James (Jim) Collins e sua equipe estabeleceram que desde sua criação até determinado “ponto de inflexão”, as organizações que passaram de “boas” a “grandiosas” deveriam ter demonstrados lucros acumulados sobre ações que ficassem na média do setor de atividade ou abaixo dela. Depois disso e durante os 15 anos seguintes, seus lucros deveriam superar pelo menos três vezes a média do mercado. 

A escolha de um período de 15 anos se fundamentou na necessidade de descartar empresas que tivessem tido um golpe de sorte – afinal, parece impossível que uma maré boa se mantenha por tanto tempo. Além disso, como esse período vai além da média dos mandatos dos presidentes de empresas, serviu para diferenciar as empresas “grandiosas” daquelas que são apenas “boas”, mas com líderes excepcionais. A definição do índice “três vezes superior ao retorno do mercado” está ligada ao fato de isso ficar acima do desempenho de empresas indiscutivelmente grandes – entre 1985 e 2000, algumas das que cresceram 2,5 vezes mais do que o mercado foram 3M, Coca-Cola, General Electric, Hewlett-Packard, Intel, Johnson & Johnson, Wal-Mart e Walt Disney. 

Vale destacar que as empresas deveriam demonstrar um desempenho superior ao de seu setor de atividade específico: se todo o setor houvesse registrado um crescimento extraordinário, a empresa não se qualificava para o estudo. 

O passo seguinte foi detectar quais empresas nos Estados Unidos satisfaziam o padrão descrito. Para isso, a equipe analisou o desempenho das empresas do ranking Fortune 500 entre 1965 e 1995. A eleição fina incluiu: a Abbott Laboratories (a partir do ponto de inflexão, seu desempenho superou em 3,98 vezes o crescimento do mercado); a rede de loja de produtos eletrônicos Circuit City (18,5); a empresa de serviços financeiros Fannie Mae (7,56); a Gillette (7,39); a fábrica de produtos de papel Kimberly-Clark (3,42); a rede de mini mercados Kroger (4,17); a siderúrgica Nucor (5,16); a fabricante de cigarros Philip Morris (7,06); a empresa de serviços de correio e mensagens Pitney Bowes (7,16); a rede de farmácias Walgreens (7,34); e o banco Wells Fargo (3,99). 

Na segunda etapa, Collins e sua equipe trataram de identificar empresas que comparariam às “grandiosas”. Foi um passo crucial, porque o mais difícil não é descobrir as características compartilhadas por todos os integrantes de um grupo, mas sim os atributos que os diferenciam de outros. Dessa forma, foram dois os grupos escolhidos: 

• Empresas que podiam ser comparadas de forma direta: eram pertencentes ao mesmo setor e tinham tempo de existência e tamanho semelhantes, mas não haviam conseguido decolar. 

• Empresas que se transformaram em “grandiosas”, mas não conseguiram sustentar o crescimento por muito tempo. 

Foram escolhidas 11 empresas do grupo formado pelos concorrentes diretos e seis do grupo das que não conseguiram manter o crescimento. 

Para a terceira etapa, que consistiu em analisar detalhadamente cada caso, a equipe de pesquisa realizou as seguintes tarefas: 

• Reuniu artigos sobre as 28 empresas e classificou o material em diversas categorias, como liderança, estratégia, tecnologia e outras. 

• Entrevistou os executivos que ocupavam posições-chave quando aconteceu o ponto de inflexão. 

• Fez análises qualitativas e quantitativas para estudar as aquisições, a remuneração dos executivos, as estratégias de negócio, a cultura corporativa, o estilo de liderança, os índices financeiros e a rotatividade da diretoria. 

Conclusão: Jim Collins enfatiza que os resultados da pesquisa que originou o livro "Empresas Feitas para Vencer" são deduções empíricas, baseadas nos dados que foram levantados e analisados, a partir de empresas especificamente americanas. Em outras palavras, em nenhum caso se tratou da constatação de hipóteses previamente concebidas. A equipe de investigação não partiu de uma ideia ou de um conjunto de hipóteses a serem verificadas. Em vez disso, foi construindo sua teoria à medida que comparava as diferentes organizações e descobria aquilo que as diferenciava das demais. Salientamos que não existe unanimidade na metodologia utilizada pelo autor, nem mesmo quanto aos resultados alcançados, contudo, ainda assim na opinião do Blog, o resultado final da obra é excepcional.

FEITAS PARA VENCER

Após 10 Post’s contendo um panorama do livro “Feitas para Durar” de autoria dos professores James C. Collins e Jerry Porras, publicado originalmente no ano de 1994, a proposta do Blog agora será disponibilizar um panorama idêntico para o livro “Feitas para Vencer” em que James C. Collins retoma a pesquisa utilizando a mesma metodologia de comparação utilizada na primeira obra. Em “Feitas para Vencer”, contudo, o autor sugere métodos para a construção de empresas excelentes e duradouras. Ao comparar este trabalho com o anterior, Collins declarou: 

“A grande ironia, que não deixa de ser uma transformação, é que agora eu não vejo mais o livro “Feitas para Vencer” como uma sequência de “Feitas para Durar”, mas sim um trabalho que o precede. É interessante experimentar as descobertas deste livro para chegar a resultados excepcionais e duradouros, tanto no tocante a uma empresa iniciante como numa organização estabelecida, e depois de aplicar as descobertas de “Feitas para Durar” e partir dos resultados extraordinários e chegar à construção de uma empresa excelente e duradoura.”

É inegável, contudo, a importância das idéias e evidências contidas nas pesquisas de Collins para o universo da estratégia empresarial. Para a empresária Chieko Aoki, presidente da rede Blue Tree, “Jim Collins chama a atenção para as coisas básicas e óbvias que devem ser bem feitas. É como uma planta, você precisa plantar bem e não esquecer de regar”.

Aqui no Blog, temos algumas interpretações particulares a respeito das duas obras. Consideramos, por exemplo, que fica evidenciado que em “Feitas para Durar” as sugestões e as práticas apresentadas consideram o fator longevidade como preponderante, enquanto que as idéias e práticas contidas em “Feitas para Vencer” o fator preponderante é o do crescimento organizacional.

Também avaliamos que os elementos e evidências contidos em ambas não são, absolutamente, suficientes para determinar, quer seja a longevidade quer seja a competitividade das empresas. Concordamos com a tese de que representam estrelas importantes de uma constelação bem maior. Você é nosso convidado a acompanhar quinzenalmente os Post's com o completo panorama da obra.

O FIM DO COMEÇO

Capacitar internamente

De 113 diretores-executivos de empresas pesquisadas e consideradas visionárias, apenas 3,5% vieram diretamente de outra empresa, contra 22.1% de 140 diretores-executivos nas empresas de comparação. Ou seja, as empresas visionárias apresentaram uma tendência 6 vezes maior para nomear pessoas de dentro para o cargo de diretor-executivo do que as empresas de comparação. 

É a continuidade da qualidade de liderança que importa para as empresas visionárias - uma continuidade que preservará o núcleo. Tanto as empresas visionárias quanto as empresas de comparação tiveram excelentes líderes em determinados pontos das suas histórias. No entanto, as empresas visionárias apresentaram um melhor desenvolvimento da gerência e um melhor planejamento de sucessão. Assim, dos 18 casos estudados 15 garantiram uma maior continuidade quanto ao talento dos líderes doutrinados internamente do que as empresas de comparação. 

“Como poderemos nos sair melhor amanhã do que nos saímos hoje?"

Essa é a pergunta crítica e institucionalizada como um Estilo de Vida das empresas visionárias, que tem o desempenho excepcional como um resultado natural, não como a meta final, mas como conseqüência residual de um ciclo interminável auto-estimulado de melhoria e investimentos para o futuro. Não existe uma linha de chegada derradeira para as empresas altamente visionárias. Nunca se consegue algo definitivo. Não há um ponto em que elas sentem que podem relaxar e continuar progredindo sem fazer esforço, vivendo dos frutos do seu trabalho. 

As empresas visionárias não atingem posições extraordinárias por causa de uma percepção superior ou de fórmulas secretas para o sucesso, mas principalmente pelo simples fato de serem terrivelmente exigentes consigo mesmas. 

Na década de 1980, a "melhoria contínua" se tornou uma frase de efeito no jargão de gerenciamento. Mas, nas empresas visionárias, este conceito já é lugar-comum há décadas, há mais de um século em alguns casos. William Procter e James Gamble, por exemplo, já usavam o conceito de melhoria contínua em 1850. Willian McKnight deu vida a este conceito na 3M na década de 1910. J. Willard Marriott adotou o conceito logo depois da inauguração de seu primeiro posto de venda de cerveja não alcoólica em 1927. David Packard usou o termo "melhoria contínua" incessantemente desde a década de 1940. 

As conclusões tiradas das pesquisas corroboram o conceito de melhoria contínua, mas não como um programa ou uma moda. Numa empresa visionária, é um hábito institucionalizado - um estilo de vida disciplinado - profundamente arraigado na organização e consolidado por mecanismos palpáveis. Além disso, as empresas visionárias aplicam o conceito de melhoria contínua num sentido muito mais amplo do que a simples melhoria de processos. 

O FIM DO COMEÇO

“Isto não é o fim. Nem mesmo é o começo do fim. Talvez seja o fim do começo.” 

Winston Churchill 

A essência de uma empresa visionária é transformar a sua ideologia central e sua motivação pela busca do progresso na estrutura fundamental da organização - em metas, estratégias, táticas, diretrizes, processos, práticas culturais, posturas de gerenciamento, em tudo que a empresa faz. Uma empresa visionária cria um ambiente completo que cerca os empregados, bombardeando-os com um conjunto de sinais tão consistentes e que fortalecem uns aos outros, que torna praticamente impossível confundir a ideologia e as ambições da empresa. Assim, é alcançado um alinhamento de todos os elementos da empresa, que trabalham em harmonia dentro do contexto da ideologia central da empresa e do tipo de progresso que ela deseja atingir - sua visão. Mas, nunca se chega ao alinhamento definitivo. Nunca se atinge o sucesso definitivo. É preciso trabalhar constantemente para isto. 

Conclusão: Por onde começar?

Defina a sua ideologia central, comece articulando os valores centrais da sua organização. A seguir, defina o objetivo - o motivo fundamental para a existência da empresa. Entretanto, você não cria ou estabelece uma ideologia central e sim descobre a ideologia central. Algo como o DNA de sua organização, você chega nela ao fazer uma introspecção. Ela tem que ser autêntica. Não se pode fingir uma ideologia. Também não se pode intelectualizá-Ia. É preciso acreditar nos valores centrais e no objetivo com paixão, caso contrário eles não são centrais. 

É claro que a articulação da ideologia central é apenas o ponto de partida. Você também tem que determinar o tipo de progresso que deseja estimular. É uma boa idéia definir um conjunto de Metas Audaciosas e mecanismos para estimular as pessoas a tentar várias coisas e aplicar o que der certo, e mecanismos para estimular a melhoria contínua. 

O mais importante é que você tem que alinhar a organização para preservar o núcleo e estimular o progresso. E, tão importante quanto isto, é que você deve eliminar da sua organização o que esteja afastando-a do núcleo e/ou bloqueando o progresso. 

FIM 

Tratamos nesta série de 10 Post’s de oferecer ao leitor do Blog um panorama completo do livro “Feitas para Durar” de James C. Collins e Jerry I. Porras. Um livro excepcional que permanece na cabeceira de inúmeros empresários de classe mundial como Abilio Diniz do grupo Pão de Açúcar. Navegue pelo Blog e passe em revista os Post’s que relacionamos abaixo, absorva as idéias e pratique em sua organização seja ela com fins lucrativos ou não, afinal estamos falando aqui de estratégia organizacional, de sobrevivência e permanência, o que deve interessar a qualquer executivo e a qualquer organização. 

Post 01 de 03/11/2012 – Organizações Feitas para Durar 

Post 02 de 11/11/2012 – Dar Ferramentas e Não Impor Soluções 

Post 03 de 24/11/2012 – Mais do que Lucros 

Post 04 de 01/02/2013 – Diretrizes Para Criação de uma Empresa Visionária 

Post 05 de 24/02/2013 – Transformando Intenções em Itens Concretos 

Post 06 de 07/03/2013 – Metas Audaciosas, Cultura de Devoção 

Post 07 de 18/03/2013 – Metas Audaciosas 

Post 08 de 29/03/2013 – Culturas de Devoção 

Post 09 de 16/04/2013 – Faça Experiências Execute o que Dá Certo 

Post 10 de 26/04/2013 - O Fim do Começo

FAÇA EXPERIÊNCIAS EXECUTE O QUE DÁ CERTO

“Para mim é muito mais satisfatório imaginar não que as espécies mais aptas tenham dotes especiais ou criem determinados instintos, mas que sejam pequenas conseqüências de uma lei geral que leva à evolução de todos os seres orgânicos, ou seja, multiplicar, variar, deixar o mais forte viver e o mais fraco morrer.”

Charles Darwin, 1989

Ao perpassar a história das ‘empresas visionárias’ os autores de “Feitas para Durar” constataram que vários de seus maiores êxitos não foram obtidos através do planejamento estratégico detalhado, mas de experiências, tentativas e erros, oportunismo e, quase que literalmente, através de acidentes. 

AS EMPRESAS COMO ESPÉCIES EM EVOLUÇÃO 

Não se deve entender com isso que as empresas visionárias não fazem planos. Mas é mesmo surpreendente que tantos exemplos de mudanças essenciais nas empresas objeto desta pesquisa, não foram fundamentados no planejamento. E estes exemplos também não representam uma sorte ocasional. 

O que ficou evidenciado na pesquisa e que os autores fazem questão de destacar é que, um segundo tipo de progresso (o primeiro foram as Metas Audaciosas) estimula com mais freqüência as empresas visionárias do que as empresas de comparação: o Progresso Evolutivo.

O Progresso Evolutivo é diferente do progresso através de Metas Audaciosas em dois sentidos essenciais. Em primeiro lugar, enquanto as Metas Audaciosas envolvem metas claras e inequívocas ("nós vamos escalar esta montanha"), o Progresso Evolutivo envolve a ambigüidade ("através da tentativa com várias abordagens distintas, nós vamos acabar dando de cara com algo que dará certo. Só que nós não sabemos o que será"). Em segundo lugar, enquanto o progresso através das Metas Audaciosas envolve passos audaciosos e descontínuos, o Progresso Evolutivo normalmente começa com pequenos passos ou mutações em direção ao crescimento, muitas vezes na forma de oportunidades inesperadas, agarradas rapidamente, que acabam se transformando em grandes - e imprevistas - mudanças estratégicas. 

As empresas visionárias estimulam o progresso evolutivo em direção a objetivos desejados, dentro do contexto de uma ideologia central, um processo que chamamos de evolução premeditada. É claro que a evolução premeditada não é o único tipo de progresso estimulado pelas empresas visionárias, assim como nem todas usam este processo de forma extensiva. Algumas empresas, como a Boeing, a IBM e a Disney, utilizaram com mais freqüência o progresso estimulado através de Metas Audaciosas. Outras, como a Merck, a Nordstrom e a Philip Morris, utilizaram com mais freqüência a melhoria contínua. Contudo, independente da ênfase dada, observamos que as empresas visionárias aproveitaram com mais freqüência o poder da evolução do que as empresas de comparação. 

Conclusão: ESTIMULAR O PROGRESSO EVOLUTIVO

Usando a 3M como modelo do progresso evolutivo na sua melhor forma, a obra destaca 5 lições básicas para estimular o progresso evolutivo numa empresa visionária: 

· Tente – Rápido: Quando tiver dúvida, varie, mude, solucione o problema, agarre a oportunidade, faça experiências, tente algo novo - mesmo que não seja possível prever exatamente qual será o resultado. Faça alguma coisa. Se não der certo, tente outra coisa. Corrija. Tente. Faça. Ajuste. Mexa-se. Aja, não importa o que aconteça, não fique parado. 

· Aceite o fato de que haverá erros: Como não podemos prever que variações serão favoráveis, é preciso aceitar os erros e fracassos como parte integrante do processo evolutivo. Mas, ao mesmo tempo em que tolera erros, não aceita "pecados" - violações da ideologia central. 

· Vá aos poucos: É muito mais fácil tolerar experiências fracassadas quando elas não passam disso ­ são experiências, não grandes fracassos corporativos. Os pequenos passos podem ser a base de mudanças estratégicas significativas. Se você quiser criar uma mudança estratégica de peso numa empresa, deve tentar tornar-se um “revolucionário do crescimento” passo a passo, e aproveitar o poder de êxitos pequenos e visíveis para influenciar a estratégia corporativa. 

· Dê às pessoas o espaço necessário: Em doze dos dezoito casos, observamos que as empresas visionárias empregavam mais as descentralização e a autonomia operacional do que as empresas de comparação. 

· Mecanismos - dê as ferramentas

CULTURAS DE DEVOÇÃO

As empresas visionárias sabem claramente quem são e sabem também que o que interessa, de fato, são as metas que desejam atingir. Elas não costumam ter muito espaço para aqueles que não estão dispostos a seguir suas normas exigentes ou para aqueles que não conseguem se adaptar a elas. 

Ao iniciar a pesquisa para a formatação da obra (Feitas para Durar), seus autores imaginavam que as evidencias mostrariam que as empresas visionárias eram ótimos locais de trabalho. No entanto, não foi esta a conclusão a que chegaram. Em razão de as empresas visionárias exigirem mais de seus funcionários quando comparado com outras  empresas, tanto em termos de desempenho quanto de adaptação à ideologia, ficou evidente que muitos bons profissionais não conseguiam aderir a elas. Entrar para uma dessas empresas é como entrar para um grupo ou uma sociedade extremamente fechada. E caso o profissional se mostre de difícil adaptação melhor não entrar pois fatalmente será naturalmente excluído. 

Por outro lado, caso esteja realmente disposto a comprar a filosofia da empresa e se dedicar a ela, ficará muito satisfeito e produzirá muito - dificilmente estaria mais contente em outro lugar. Mas se este não for o caso,  vai se sentir muito mal e deslocado e acabará eliminado como um corpo estanho. É uma situação excludente: ou tem tudo a ver ou  nada a ver e não parece haver um meio termo. É mesmo uma cultura de devoção. 

As empresas visionárias transformam suas ideologias em mecanismos concretos relacionados a um conjunto consistente de sinais que normalmente as consolidam. Elas doutrinam seus funcionários, impõem uma adaptação rígida e fazem com que eles sintam que fazem parte de algo especial através de itens práticos e concretos, tais como: 

• Programas e treinamentos contínuos e orientação com conteúdo ideológico e prático que ensinam os valores, as normas, a história e a tradição da empresa;

• Centros de treinamento interno; 

• Políticas de promoção; 

• Contrata pessoas jovens, promove internamente e moldam o ponto de vista do funcionário desde cedo; 

• Cultiva os feitos heróicos e exemplos corporativos; 

• Estabelecem uma linguagem e terminologia únicas, que fortalecem uma estrutura de referência e a sensação de pertencer a um grupo especial, de elite; 

• Processos rígidos de seleção durante a contratação; 

• Critérios de incentivo e progresso explicitamente relacionados com a ideologia da empresa; 

• Celebrações que consolidam os êxitos e a sensação de ser especial; 

• Ênfase constante nos valores da empresa, bem como na sensação de fazer parte de algo especial. 

Conclusão: uma cultura rígida de devoção é uma coisa arriscada, podendo levar ao raciocínio grupal e à estagnação. Com freqüência espanta pessoas talentosas, reprimindo em muitos casos a criatividade e a diversidade. Ao mesmo tempo em que dificulta a mudança. A conclusão, portanto, é que uma cultura de devoção pode ser arriscada e restrita se não for complementada por uma grande dose de estímulo ao progresso. Numa empresa visionária, as duas coisas precisam andar lado a lado, uma fortalecendo a outra. Essa conquista aumenta a capacidade da empresa atingir Metas Audaciosas, uma vez que cria a sensação de se fazer parte de uma organização de elite onde se pode conseguir praticamente tudo o que se deseja profissionalmente.