A ESCOLA DE APRENDIZADO

A FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA COMO UM PROCESSO  EMERGENTE

Provavelmente o embrião dessa escola tenha sido o artigo intitulado “A Ciência de Alcançar o Objetivo de Qualquer Maneira”, de autoria de Charles Lindblom (1959). Neste artigo o autor sugere que o processo de formulação política do governo é confuso e que, igualmente confuso, também é o mundo em que a organização está inserida.

Com o lançamento do livro "Estratégias para a Mudança: Incrementalismo Lógico", de Brian Quinn (1980), a Escola de Aprendizado tomou corpo e provocou debates que persistem até hoje, suas principais interrogações são:

  1º) Quem realmente formula a estratégia?
  2º) Onde isso ocorre dentro da organização?
  3º) Até que ponto o processo é deliberado e consciente?
  4º) A separação entre formulação e implementação é importante?

A partir destes questionamentos a Escola de Aprendizado passou a sugerir que a formulação tradicional da estratégia não corresponda à realidade das organizações. Walter Kiechel (1984) sugeriu que apenas 10% da estratégia formulada é implementada. A culpa sempre recaiu sobre os executantes e não na estratégia em si, no entanto, percebeu-se que o problema poderia estar exatamente na separação entre formulação e execução. Quando ocorre um redimensionamento estratégico numa organização, nem sempre o responsável é a alta administração, porém é resultado de várias decisões em diversos níveis ao longo do tempo, o que redireciona automaticamente a estratégia. 

Emergência da Escola de Aprendizado

Incrementalismo desarticulado - processo serial, terapêutico e fragmentado como resultado de uma tentativa de resolver problemas, ao invés de explorar oportunidades;

Incrementalismo lógico - Segundo Quinn (1980) o processo é incremental, porém não desarticulado. As decisões tomadas em cada sub-sistema de uma organização vêm de um padrão consistente, que deve ser desenvolvido na mente dos estrategistas. Ele formulou doze prescrições para o incrementalismo lógico:

1- Liberar o sistema formal de informação;

2- Criar atenção organizacional;

3- Gerar credibilidade, mudar símbolos;

4- Legitimar novos pontos de vista;

5- Buscar mudanças táticas e soluções parciais;

6- Ampliar o apoio político;

7- Superar a oposição;

8- Estruturar conscientemente a flexibilidade;

9- Desenvolver balões de ensaio e bolsões de comprometimento;

10- Cristalizar o foco e formalizar o comprometimento;

11- Empenhar-se em mudanças constantes;

12- Reconhecer que a estratégia não é um processo linear. 

Empreendimento estratégico - Baseado nas iniciativas estratégicas que nascem no fundo da hierarquia e sobem via os gerentes de nível médio até os altos executivos. O papel dos gerentes de nível médio é crucial, pois eles precisam convencer a alta administração de que a ação empreendedora é de fato relevante e que vale a pena investir;

Estratégia emergente - A estratégia planejada e traduzida em ações chama-se estratégia deliberada. A estratégia emergente, que é parte da efetivamente realizada, focaliza o aprendizado estratégico. Ela emerge de indivíduos ou de grupos e sobe pela organização até tornar-se, de fato, uma estratégica. Dentre as várias espécies de estratégias encontramos:

A Estratégia Planejada;

A Estratégia Empreendedora;
A Estratégia Ideológica;
A Estratégia Guarda-Chuva;
A Estratégia Processo;
A Estratégia Desarticuladora
A Estratégia Consenso; e
A Estratégia Imposta.

De acordo com Mintzberg, as organizações precisam estar atentas às seguintes premissas relacionadas à estratégia:

·        Elas crescem como ervas daninhas;

·         lançam suas raízes para todos os lados;

·        tornam-se organizacionais, quando passam a ser coletivas;

·        Os processos de proliferação podem ser conscientes ou não e gerenciados ou não;

·        Novas estratégias emergentes permeiam a organização durante os períodos de mudança;

·        Gerenciar este processo é reconhecer e intervir quando necessário.

Os autores apresentam ainda, como contribuição da Escola de Aprendizagem o, denominado por eles de “modelo estufa” para formação de estratégia, em que os seguintes fatores são destacados:

a)      Somente um estrategista (CEO) formula as estratégias;

b)      elas saem deste processo prontas;

c)      elas devem ser implementadas a qualquer custo;

d)      são sempre acompanhadas pelo gerenciamento rigoroso do processo;

Como vimos na resenha da Escola do Design, uma das premissas era descobrir os pontos fortes e fracos, porém isso não é possível sem experimentação. É neste ponto que a Escola do Aprendizado entra, pregando que é através da experimentação prática que se aprende e se descobre os pontos fortes e fracos. E este é um processo contínuo e é a partir desta ideia que os autores identificam quatro processos básicos que participam das mudanças comportamentais e cognitivas. O quadro abaixo ilustra esta afirmação:  

 

 

Conclusão: A organização aprendiz é a plena expressão da escola de aprendizado. Sua maior virtude está na capacidade de lidar com o inesperado e com situações em rápida mudança, conferindo flexibilidade à organização. A abordagem de "capacidades dinâmicas", introduzido por Prahalad e Hamel considera a administração estratégica como um aprendizado coletivo, que visa desenvolver e explorar as competências distintivas, difíceis de serem imitadas. Essa abordagem é, na verdade, um modelo híbrido entre a escola de design e a de aprendizado. A Escola de Aprendizado apresenta o que as organizações fazem, ao invés de informar o que elas deveriam fazer sob condições complexas e dinâmicas.