EXCELÊNCIA, RIGOR E CRUELDADE

Quanto Vale a Excelência

Outro aspecto bastante significativo que mereceu tratamento e destaque na análise de Jim Collins, foi o sistema de remuneração de executivos. Constatou-se que, nas empresas que passaram de “boas” a “grandiosas”, não há um padrão de remuneração ou premiação que possa ser considerado uniforme: alguns recebiam grandes salários; outros recebiam incentivos adicionais, como por exemplo, ações. Tal disparidade, no entende de Collins, evidencia que a qualidade do trabalho dos bons executivos é sempre excepcional, sua ética de trabalho os impele a buscar a excelência por si mesma, sem dar ao sistema de incentivos uma importância maior do que a merecida. 

Crueldade x Rigor

O livro todo apresenta lições de extrema importância para o executivo moderno. Independentemente de muitas delas terem sido extraídas do mercado Americano como alguns críticos fazem questão de lembrar, ainda assim é perfeitamente aplicável à nossa realidade. Uma das lições que mais chamou a nossa atenção durante a leitura e fichamento foi a distinção que o autor faz da importância em diferenciar crueldade de rigor. Este ponto é nevrálgico para a realidade do executivo brasileiro que, não raramente, confunde os tratamentos e constantemente cai em armadilhas. Veja abaixo o exemplo citado por Collins e conclua você mesmo:

É cruel despedir pessoas sem motivo ou consideração, no entanto, as empresas rigorosas, ao contrário, baseiam-se em padrões que aplicam de maneira uniforme em todos os níveis da organização e em qualquer época. Em 1986, quando o Wells Fargo adquiriu o Crocker Bank, era fácil notar as diferenças entre as duas empresas: o Wells Fargo tinha uma cultura espartana; o pessoal do Crocker estava acostumado ao luxo. A cúpula do Wells Fargo chegou à conclusão de que a integração seria impossível, de modo que a primeira medida após a fusão foi demitir 1,6 mil gerentes do Crocker. 

Nesse ponto, salienta Collins, foi fundamental distinguir entre crueldade e rigor. À primeira vista, a decisão do Wells Fargo de demitir 1,6 mil gerentes do Crocker parecia cruel, mas os gerentes do Crocker certamente não estavam à altura de seus pares do Wells Fargo e, de qualquer forma, acabariam deixando a empresa. Os executivos entrevistados afirmaram que era melhor evitar a agonia e demiti-los de imediato, para que pudessem iniciar outra etapa profissional o quanto antes. 

De fato, os dados coletados demonstraram que, durante os períodos pesquisados, as empresas do grupo de concorrentes diretos demitiram cinco vezes mais. Quando houve a desregulamentação bancária Americana, por exemplo, o Wells Fargo demitiu a metade do número de funcionários dispensados pelo Bank of America.

Conclusão: A partir do momento em que começar por pessoas passa a ser a estratégia principal, adaptar às mudanças constantes passa a fazer parte da rotina de sua organização. Ou seja, pessoas certas nos lugares certos, lideradas por um Executivo de Nível 5 cuja ética sempre os impele a buscar a excelência por si mesma, sem dar ao sistema de remuneração ou de incentivos importância maior do que a merecida. São os sinais claros, segundo Collins, de que você tem um caminho promissor pela frente na luta por transformar sua organização de “boa” em “grandiosa”. Distinguir entre crueldade e rigor passa a ser obrigatório, não há espaço para a inadequação de culturas, mas também não há espaço para a crueldade ou a injustiça. A organização grandiosa utilizando recursos e habilidade gerencial de um Executivo de Nível 5, sabe perfeitamente distinguir uma decisão cruel de uma rigorosa e sabe claramente o preço de uma decisão sem rigor necessário.

ENFRENTAR A REALIDADE SEM PERDER A FÉ

Um dos principais resultados da pesquisa realizada pela equipe de Jim Collins mostra que os avanços inovadores que foram identificados, surgem a partir do acúmulo de boas decisões corretamente executadas. As empresas analisadas não são infalíveis, mas tomaram mais decisões corretas do que as empresas que pertencem ao grupo de concorrentes diretos. Apesar disso, cabe perguntar: tiveram sorte ou havia algo específico em seu processo de decisão que aumentava as probabilidades de acerto? 

As empresas grandiosas se caracterizam por enfrentar os fatos tais como eles são, nunca disfarçam as circunstâncias desfavoráveis. Um exemplo é o que ocorreu com a rede de mini mercados Kroger e com sua rival A & P (Great Atlantic and Pacific Tea Corporation). 

Na década de 1950, a A & P era uma das maiores empresas dos EUA: a segunda em volume de vendas, logo atrás da General Motors. Entre 1959 e 1973, a A & P e a Kroger registraram sempre faturamento inferior à média do mercado. Mas nos 25 anos seguintes, a Kroger teve retornos sobre ações acumulados dez vezes maiores que os do mercado em geral e 80 vezes superiores aos da A & P.

Para entender esse fenômeno, explica Collins, é importante recordar que durante a primeira metade do século passado as duas guerras mundiais e a depressão impuseram aos lares norte-americanos um estilo de vida frugal. Nas décadas posteriores, o aumento do poder aquisitivo ocasionou uma mudança no gosto dos consumidores: em lugar de fazer as compras nos mini mercados tradicionais, preferiam as grandes lojas, atraentes e com ampla variedade de produtos. 

No início dos anos 70, quase todos os ativos da A & P e da Kroger estavam investidos em mini mercados. Ao perceber a queda de suas vendas, as duas empresas realizaram experiências para avaliar a situação. A A & P, por exemplo, abriu uma mega store (The Golden Key), onde experimentava marcas e métodos de venda, inovadores, a fim de detectar as preferências dos consumidores. 

No entanto, diante das evidências de mudanças no comportamento dos clientes, as respostas da A & P e da Kroger foram diametralmente opostas: a A & P se agarrou ao modelo tradicional, fechou a The Golden Key e estabeleceu uma série de estratégias para baixar os preços, A Kroger, em vez disso, reestruturou ou substituiu todos seus pontos de venda, abandonando as regiões em que certamente não conseguiria ocupar o primeiro ou o segundo lugar do mercado. 

No início de 1990 a Kroger havia terminado o processo de reestruturação de suas lojas e, em 1999, tornou-se a cadeia de mini mercados mais importante dos EUA. Enquanto isso, a metade dos pontos-de-venda A & P tinha a mesma configuração que na década de 1950.

Ao descobrir que as empresas boas a grandiosas nunca negavam a realidade, a equipe de Collins fez a seguinte pergunta: como motivavam as pessoas quando os acontecimentos eram desalentadores? A pesquisa mostrou que as pessoas adequadas não precisam de motivações externas. O importante é gerar um ambiente no qual a verdade venha à tona e as pessoas sejam ouvidas. 

Conclusão: Tão importante quanto saber enfrentar circunstâncias desfavoráveis é acreditar que o êxito virá, cedo ou tarde. Collins chama essa atitude de “Paradoxo de Stockdale”, em homenagem a Jim Stockdale, o oficial do exército norte-americano que se destacou por sua dignidade em um campo de prisioneiros durante a guerra do Vietnã. Nos oito anos de reclusão, Stockdale encorajou seus soldados a resistir às torturas, convencido de que sairiam dali e poderiam transformar aquela experiência em algo transcendental. No entanto, segundo Stockdale, manter a fé não é a mesma coisa que ser otimista. “Os otimistas não sobreviveram. ‘Sairemos no Natal’, diziam, mas o Natal passava e continuávamos na prisão. Não se deve nunca confundir a fé na realização dos objetivos com a disciplina para enfrentar os fatos mais cruéis da realidade”, conclui o sobrevivente.

LIDERANÇA DE NÍVEL

Já nos referimos ao Executivo de nível 5 como aquele que constrói uma empresa excelente e duradoura, graças a um misto de humildade pessoal e determinação profissional. Nesse “Post” iremos nos ocupar de outras características deste nível de liderança, como por exemplo, dar prioridade ao crescimento da empresa em lugar dos interesses pessoais. Essa qualidade é claramente perceptível em Colman Mockler presidente da Gillette entre os anos de 1975 e 1991. 

Em 1986, Ronald Perelman então presidente da Revlon, tentou comprar a Gillette oferecendo um valor 44% superior ao valor de mercado por suas ações. Como acionista Mockler teria se beneficiado com a operação, no entanto, como presidente apostou no crescimento da empresa. A equipe executiva liderada por ele, confiava no sucesso dos futuros lançamentos dos aparelhos de barbear de tecnologia avançada. A empresa havia investido milhões de dólares no desenvolvimento destes produtos (conhecidos mais tarde como Sensor e Mach3). Mais importantes neste caso, todos da equipe sabiam que o grande potencial do Sensor, por exemplo, por se tratar de um projeto secreto, não estava refletido no preço das ações da Gillette naquele momento. Em virtude disso, Mockler calculou que o valor futuro das ações da empresa superaria amplamente o da oferta de compra.

O tempo mostrou que Mockler tinha razão, caso houvesse aceitado a proposta e se o dinheiro obtido com a venda tivesse sido investido, os ex-acionistas da Gillette teriam recebido, em dez anos, três vezes menos do que o valor das ações da empresa. 

Outra característica de destaque dos executivos de nível 5 é o desejo de continuidade da empresa, razão pela qual dedicam grandes esforços à escolha de seus sucessores. De acordo com os dados da pesquisa realizada pela equipe de Collins, nas empresas do grupo de concorrentes diretos (empresas de comparação) o quadro é diferente: os líderes, preocupados com sua reputação, muitas vezes se enganam na escolha do sucessor. Na verdade, esse grupo de empresas fracassou em mais ou menos 75% dos processos de sucessão. 

Entre outros atributos dos líderes de nível 5, podemos destacar: 

• Humildade: não costumam falar de si mesmos. Durante as entrevistas, os líderes das empresas grandiosas se referiram à colaboração dos outros executivos, em lugar de falar de seus próprios méritos; 

• Força de vontade: diferenciam-se por produzir resultados e estão dispostos a fazer tudo o que for necessário para que a empresa cresça; 

E finalmente, eles atribuem o êxito de sua gestão à sorte ou a fatores externos e assumem a responsabilidade pelos resultados desfavoráveis. Diferentemente, os que não chegam a esse nível costumam culpar o azar pelos fracassos, mas atribuem a si próprios o crédito pelos triunfos. 

“Ao começar a pesquisa, nossa suposição era de que o primeiro passo na transição de boa a grandiosa era estabelecer uma nova visão e uma estratégia para a empresa e depois conseguir pessoas comprometidas nessa direção. Porém, à medida que avançamos no estudo, descobrimos que acontecia o oposto” (Jim Collins) 

Outra evidência importante: os executivos responsáveis pela transformação das empresas analisadas começaram por contratar as pessoas adequadas e demitir as que não se adequavam. Após a formação da equipe é que pensaram na direção a seguir. Começando pelas pessoas, a adaptação às mudanças é mais fácil, ao contrário, quando se parte do objetivo, a probabilidade de alterar o rumo depois é muito mais difícil. Além disso, resolve-se o problema da motivação, já que pessoas adequadas estão dispostas a produzir resultados e a fazer parte de uma empresa grandiosa. 

Muitas das empresas do grupo de concorrentes diretos, por sua vez, seguiram o modelo de liderança “um gênio com mil auxiliares”. Para o “líder gênio” a empresa é mera plataforma a partir da qual pode pôr em prática seu talento, em vez de formar uma boa equipe executiva, o “líder gênio” contrata uma legião de auxiliares capazes de implementar suas fantásticas idéias. Porém, quando esses líderes se afastam da empresa, as pessoas não sabem o que fazer e o desempenho desmorona. 

Conclusão: Como concluímos no “Post” anterior, a grande chave da transformação de uma organização de “boa” a “grandiosa” são seus líderes, os chamados executivos nível 5 por Collins. São eles que estabelecem como prioridade o crescimento organizacional acima de seus próprios interesses pessoais. Líderes que estão constantemente desenvolvendo sucessores pelo simples fato de saberem que perpetuar-se no comando é irresponsabilidade e que a continuidade da organização depende também de um líder nível 5. Líderes com um grau de humildade tal que atribuem sempre o sucesso à equipe que lidera e assume como responsabilidade pessoal qualquer fracasso ou resultado desfavorável. Esses líderes formam seus times antes de tudo, para juntos traçarem seus objetivos e suas estratégias, nunca o contrario. Sabem que tudo começa com as pessoas e nunca confundem crueldade com rigor, mas disso falaremos um pouco mais no próximo “post”.

DO CAOS À ORDEM

Partindo dos dados coletados, Collins e a equipe de pesquisadores perceberam que os resultados revelavam atributos bastante importantes para o que passaram a designar dos “atributos das empresas grandiosas”, são eles: 

1. Contam com líderes de nível 5 - Executivos discretos, com grande força de vontade. Formam suas equipes de trabalho para em seguida elaborarem a estratégia da empresa; 

2. Apesar de terem enfrentado situações adversas, destacaram-se por uma fé inabalável para seguir em frente; 

3. Conseguiram identificar uma idéia de negócio simples (o “conceito do ouriço”, que trataremos em outro “post”), que responde a três perguntas fundamentais: em que área podiam ser os melhores? Qual a maneira mais eficaz de gerar fluxos de caixa positivos e rentabilidade contínua? Quais as atividades que despertavam paixão nos funcionários da empresa?; 

4. Cultura de disciplina; 

5. Utilizam tecnologias cuidadosamente selecionadas para melhorar seus processos (aceleradores tecnológicos), em lugar de basear-se em avanços tecnológicos para promover transformação; 

6. Conseguem o chamado “efeito acelerador”. A transformação de “boa” em “grandiosa” é um processo que se inicia com um período de acúmulo de decisões acertadas (etapa de construção), até produzir um ponto de inflexão que leva a empresa a decolar. Esse mesmo processo envolve três condições: pessoas disciplinadas, pensamento disciplinado e ação disciplinada. Quando as empresas decolam, o processo de transformação toma impulso e se acelera. Trata-se do “efeito acelerador” (ou “flywheer”, como o autor o chama em inglês). 

Liderança de Nível 

Na hierarquia de classificação de executivos definida pela equipe de Collins, o nível 5 é o degrau mais elevado. Os cinco níveis são apresentados a seguir: 

1. Indivíduo com grande capacidade 

Graças a seus conhecimentos, talento, habilidades e hábitos de trabalho, sua contribuição à empresa é produtiva. 

2. Membro de uma equipe que dá contribuições valiosas 

Põe em jogo suas capacidades a fim de conseguir alcançar metas coletivas e trabalha de forma eficaz em equipe. 

3. Gerente competente 

Sabe organizar as pessoas e administra os recursos de maneira efetiva e eficiente para conseguir chegar às metas estabelecidas. 

4. Líder eficaz 

Empenha-se vigorosamente para tornar realidade uma visão clara e atraente, estimulando padrões de alto desempenho. Alinha o compromisso das pessoas em função dos objetivos da empresa. 

5. Executivo de nível 5 

Constrói uma empresa excelente e duradoura, graças a um misto de humildade pessoal e determinação profissional. Aqueles que integram esse nível atendem aos requisitos dos quatro níveis anteriores. 

No próximo “Post” detalharemos mais características importantes do Executivo de nível 5 de Collins. 

Conclusão: De todas as características observadas durante o processo de composição do livro: EMPRESAS FEITAS PARA VENCER, a que chama mais nossa atenção é a de contar com um executivo que “constrói” a empresa. Em detrimento de estudar suas características individuais com mais atenção no próximo “post”, podemos adiantar que essa “construção” diz respeito a todas as frentes e todas as lideranças relacionadas à estratégia. Um líder capaz de construir um verdadeiro “time” com habilidades excepcionais, hábito de trabalho eficaz, focado em conquistar metas individuais e coletivas, alta capacidade de gestão e, acima de tudo, comprometido em tornar a visão da empresa uma realidade percebida por todos. Esta liderança é que, de fato, faz a diferença quando o assunto é transformar uma empresa “boa” em “grandiosa”.

METODOLOGIA

O levantamento inicial que resultou no livro Feitas para Vencer consistiu em definir parâmetros a serem utilizados como requisitos que uma empresa deveria satisfazer para pertencer à categoria daquelas que passaram de “boas” a “grandiosas”. 

Após longo debate, James (Jim) Collins e sua equipe estabeleceram que desde sua criação até determinado “ponto de inflexão”, as organizações que passaram de “boas” a “grandiosas” deveriam ter demonstrados lucros acumulados sobre ações que ficassem na média do setor de atividade ou abaixo dela. Depois disso e durante os 15 anos seguintes, seus lucros deveriam superar pelo menos três vezes a média do mercado. 

A escolha de um período de 15 anos se fundamentou na necessidade de descartar empresas que tivessem tido um golpe de sorte – afinal, parece impossível que uma maré boa se mantenha por tanto tempo. Além disso, como esse período vai além da média dos mandatos dos presidentes de empresas, serviu para diferenciar as empresas “grandiosas” daquelas que são apenas “boas”, mas com líderes excepcionais. A definição do índice “três vezes superior ao retorno do mercado” está ligada ao fato de isso ficar acima do desempenho de empresas indiscutivelmente grandes – entre 1985 e 2000, algumas das que cresceram 2,5 vezes mais do que o mercado foram 3M, Coca-Cola, General Electric, Hewlett-Packard, Intel, Johnson & Johnson, Wal-Mart e Walt Disney. 

Vale destacar que as empresas deveriam demonstrar um desempenho superior ao de seu setor de atividade específico: se todo o setor houvesse registrado um crescimento extraordinário, a empresa não se qualificava para o estudo. 

O passo seguinte foi detectar quais empresas nos Estados Unidos satisfaziam o padrão descrito. Para isso, a equipe analisou o desempenho das empresas do ranking Fortune 500 entre 1965 e 1995. A eleição fina incluiu: a Abbott Laboratories (a partir do ponto de inflexão, seu desempenho superou em 3,98 vezes o crescimento do mercado); a rede de loja de produtos eletrônicos Circuit City (18,5); a empresa de serviços financeiros Fannie Mae (7,56); a Gillette (7,39); a fábrica de produtos de papel Kimberly-Clark (3,42); a rede de mini mercados Kroger (4,17); a siderúrgica Nucor (5,16); a fabricante de cigarros Philip Morris (7,06); a empresa de serviços de correio e mensagens Pitney Bowes (7,16); a rede de farmácias Walgreens (7,34); e o banco Wells Fargo (3,99). 

Na segunda etapa, Collins e sua equipe trataram de identificar empresas que comparariam às “grandiosas”. Foi um passo crucial, porque o mais difícil não é descobrir as características compartilhadas por todos os integrantes de um grupo, mas sim os atributos que os diferenciam de outros. Dessa forma, foram dois os grupos escolhidos: 

• Empresas que podiam ser comparadas de forma direta: eram pertencentes ao mesmo setor e tinham tempo de existência e tamanho semelhantes, mas não haviam conseguido decolar. 

• Empresas que se transformaram em “grandiosas”, mas não conseguiram sustentar o crescimento por muito tempo. 

Foram escolhidas 11 empresas do grupo formado pelos concorrentes diretos e seis do grupo das que não conseguiram manter o crescimento. 

Para a terceira etapa, que consistiu em analisar detalhadamente cada caso, a equipe de pesquisa realizou as seguintes tarefas: 

• Reuniu artigos sobre as 28 empresas e classificou o material em diversas categorias, como liderança, estratégia, tecnologia e outras. 

• Entrevistou os executivos que ocupavam posições-chave quando aconteceu o ponto de inflexão. 

• Fez análises qualitativas e quantitativas para estudar as aquisições, a remuneração dos executivos, as estratégias de negócio, a cultura corporativa, o estilo de liderança, os índices financeiros e a rotatividade da diretoria. 

Conclusão: Jim Collins enfatiza que os resultados da pesquisa que originou o livro "Empresas Feitas para Vencer" são deduções empíricas, baseadas nos dados que foram levantados e analisados, a partir de empresas especificamente americanas. Em outras palavras, em nenhum caso se tratou da constatação de hipóteses previamente concebidas. A equipe de investigação não partiu de uma ideia ou de um conjunto de hipóteses a serem verificadas. Em vez disso, foi construindo sua teoria à medida que comparava as diferentes organizações e descobria aquilo que as diferenciava das demais. Salientamos que não existe unanimidade na metodologia utilizada pelo autor, nem mesmo quanto aos resultados alcançados, contudo, ainda assim na opinião do Blog, o resultado final da obra é excepcional.

FEITAS PARA VENCER

Após 10 Post’s contendo um panorama do livro “Feitas para Durar” de autoria dos professores James C. Collins e Jerry Porras, publicado originalmente no ano de 1994, a proposta do Blog agora será disponibilizar um panorama idêntico para o livro “Feitas para Vencer” em que James C. Collins retoma a pesquisa utilizando a mesma metodologia de comparação utilizada na primeira obra. Em “Feitas para Vencer”, contudo, o autor sugere métodos para a construção de empresas excelentes e duradouras. Ao comparar este trabalho com o anterior, Collins declarou: 

“A grande ironia, que não deixa de ser uma transformação, é que agora eu não vejo mais o livro “Feitas para Vencer” como uma sequência de “Feitas para Durar”, mas sim um trabalho que o precede. É interessante experimentar as descobertas deste livro para chegar a resultados excepcionais e duradouros, tanto no tocante a uma empresa iniciante como numa organização estabelecida, e depois de aplicar as descobertas de “Feitas para Durar” e partir dos resultados extraordinários e chegar à construção de uma empresa excelente e duradoura.”

É inegável, contudo, a importância das idéias e evidências contidas nas pesquisas de Collins para o universo da estratégia empresarial. Para a empresária Chieko Aoki, presidente da rede Blue Tree, “Jim Collins chama a atenção para as coisas básicas e óbvias que devem ser bem feitas. É como uma planta, você precisa plantar bem e não esquecer de regar”.

Aqui no Blog, temos algumas interpretações particulares a respeito das duas obras. Consideramos, por exemplo, que fica evidenciado que em “Feitas para Durar” as sugestões e as práticas apresentadas consideram o fator longevidade como preponderante, enquanto que as idéias e práticas contidas em “Feitas para Vencer” o fator preponderante é o do crescimento organizacional.

Também avaliamos que os elementos e evidências contidos em ambas não são, absolutamente, suficientes para determinar, quer seja a longevidade quer seja a competitividade das empresas. Concordamos com a tese de que representam estrelas importantes de uma constelação bem maior. Você é nosso convidado a acompanhar quinzenalmente os Post's com o completo panorama da obra.

O FIM DO COMEÇO

Capacitar internamente

De 113 diretores-executivos de empresas pesquisadas e consideradas visionárias, apenas 3,5% vieram diretamente de outra empresa, contra 22.1% de 140 diretores-executivos nas empresas de comparação. Ou seja, as empresas visionárias apresentaram uma tendência 6 vezes maior para nomear pessoas de dentro para o cargo de diretor-executivo do que as empresas de comparação. 

É a continuidade da qualidade de liderança que importa para as empresas visionárias - uma continuidade que preservará o núcleo. Tanto as empresas visionárias quanto as empresas de comparação tiveram excelentes líderes em determinados pontos das suas histórias. No entanto, as empresas visionárias apresentaram um melhor desenvolvimento da gerência e um melhor planejamento de sucessão. Assim, dos 18 casos estudados 15 garantiram uma maior continuidade quanto ao talento dos líderes doutrinados internamente do que as empresas de comparação. 

“Como poderemos nos sair melhor amanhã do que nos saímos hoje?"

Essa é a pergunta crítica e institucionalizada como um Estilo de Vida das empresas visionárias, que tem o desempenho excepcional como um resultado natural, não como a meta final, mas como conseqüência residual de um ciclo interminável auto-estimulado de melhoria e investimentos para o futuro. Não existe uma linha de chegada derradeira para as empresas altamente visionárias. Nunca se consegue algo definitivo. Não há um ponto em que elas sentem que podem relaxar e continuar progredindo sem fazer esforço, vivendo dos frutos do seu trabalho. 

As empresas visionárias não atingem posições extraordinárias por causa de uma percepção superior ou de fórmulas secretas para o sucesso, mas principalmente pelo simples fato de serem terrivelmente exigentes consigo mesmas. 

Na década de 1980, a "melhoria contínua" se tornou uma frase de efeito no jargão de gerenciamento. Mas, nas empresas visionárias, este conceito já é lugar-comum há décadas, há mais de um século em alguns casos. William Procter e James Gamble, por exemplo, já usavam o conceito de melhoria contínua em 1850. Willian McKnight deu vida a este conceito na 3M na década de 1910. J. Willard Marriott adotou o conceito logo depois da inauguração de seu primeiro posto de venda de cerveja não alcoólica em 1927. David Packard usou o termo "melhoria contínua" incessantemente desde a década de 1940. 

As conclusões tiradas das pesquisas corroboram o conceito de melhoria contínua, mas não como um programa ou uma moda. Numa empresa visionária, é um hábito institucionalizado - um estilo de vida disciplinado - profundamente arraigado na organização e consolidado por mecanismos palpáveis. Além disso, as empresas visionárias aplicam o conceito de melhoria contínua num sentido muito mais amplo do que a simples melhoria de processos. 

O FIM DO COMEÇO

“Isto não é o fim. Nem mesmo é o começo do fim. Talvez seja o fim do começo.” 

Winston Churchill 

A essência de uma empresa visionária é transformar a sua ideologia central e sua motivação pela busca do progresso na estrutura fundamental da organização - em metas, estratégias, táticas, diretrizes, processos, práticas culturais, posturas de gerenciamento, em tudo que a empresa faz. Uma empresa visionária cria um ambiente completo que cerca os empregados, bombardeando-os com um conjunto de sinais tão consistentes e que fortalecem uns aos outros, que torna praticamente impossível confundir a ideologia e as ambições da empresa. Assim, é alcançado um alinhamento de todos os elementos da empresa, que trabalham em harmonia dentro do contexto da ideologia central da empresa e do tipo de progresso que ela deseja atingir - sua visão. Mas, nunca se chega ao alinhamento definitivo. Nunca se atinge o sucesso definitivo. É preciso trabalhar constantemente para isto. 

Conclusão: Por onde começar?

Defina a sua ideologia central, comece articulando os valores centrais da sua organização. A seguir, defina o objetivo - o motivo fundamental para a existência da empresa. Entretanto, você não cria ou estabelece uma ideologia central e sim descobre a ideologia central. Algo como o DNA de sua organização, você chega nela ao fazer uma introspecção. Ela tem que ser autêntica. Não se pode fingir uma ideologia. Também não se pode intelectualizá-Ia. É preciso acreditar nos valores centrais e no objetivo com paixão, caso contrário eles não são centrais. 

É claro que a articulação da ideologia central é apenas o ponto de partida. Você também tem que determinar o tipo de progresso que deseja estimular. É uma boa idéia definir um conjunto de Metas Audaciosas e mecanismos para estimular as pessoas a tentar várias coisas e aplicar o que der certo, e mecanismos para estimular a melhoria contínua. 

O mais importante é que você tem que alinhar a organização para preservar o núcleo e estimular o progresso. E, tão importante quanto isto, é que você deve eliminar da sua organização o que esteja afastando-a do núcleo e/ou bloqueando o progresso. 

FIM 

Tratamos nesta série de 10 Post’s de oferecer ao leitor do Blog um panorama completo do livro “Feitas para Durar” de James C. Collins e Jerry I. Porras. Um livro excepcional que permanece na cabeceira de inúmeros empresários de classe mundial como Abilio Diniz do grupo Pão de Açúcar. Navegue pelo Blog e passe em revista os Post’s que relacionamos abaixo, absorva as idéias e pratique em sua organização seja ela com fins lucrativos ou não, afinal estamos falando aqui de estratégia organizacional, de sobrevivência e permanência, o que deve interessar a qualquer executivo e a qualquer organização. 

Post 01 de 03/11/2012 – Organizações Feitas para Durar 

Post 02 de 11/11/2012 – Dar Ferramentas e Não Impor Soluções 

Post 03 de 24/11/2012 – Mais do que Lucros 

Post 04 de 01/02/2013 – Diretrizes Para Criação de uma Empresa Visionária 

Post 05 de 24/02/2013 – Transformando Intenções em Itens Concretos 

Post 06 de 07/03/2013 – Metas Audaciosas, Cultura de Devoção 

Post 07 de 18/03/2013 – Metas Audaciosas 

Post 08 de 29/03/2013 – Culturas de Devoção 

Post 09 de 16/04/2013 – Faça Experiências Execute o que Dá Certo 

Post 10 de 26/04/2013 - O Fim do Começo