EM BUSCA DA EMOÇÃO

Todos gostam e esperam ser bem atendidos. Segundo o Boston Consulting Group, um cliente satisfeito relata sua experiência positiva para cerca de 5 outras pessoas enquanto que um cliente insatisfeito relata a experiência negativa para, no mínimo, 9 outras pessoas. O efeito multiplicador da experiência desastrosa pode ser devastador para uma empresa.

Também baseado em pesquisas realizadas com grupos de consumidores, o cliente que reclama quer, basicamente, “discutir a relação”. O cliente que se sente realmente vitimado foge para a concorrência e nunca mais retorna. 

O resumo de tudo isso é que o cliente também está em busca de uma “satisfação emocional” ao fazer uma compra. Vivendo num mundo em que as necessidades básicas estão praticamente todas resolvidas, o consumidor está em constante busca para satisfazer seus desejos e a empresa que tiver a compreensão desse fato está alguns passos adiante de sua concorrência.

Das muitas definições possíveis, uma de Bernd Schmitt (1999) vem à mente: “O marketing da emoção ou da experiência é uma nova linha de atuação que tem sido o segredo do sucesso em um período em que a globalização transformou produtos e serviços em commodities”, ou seja, em mercados maduros, onde produtos e serviços têm pouco a oferecer em termos de diferencial intrínseco, o diferencial que resta está no íntimo do consumidor e a conquista de seu coração torna-se uma necessidade estratégica. Nunca o ditado “a beleza está nos olhos de quem vê” foi tão verdadeiro.

Finalmente, não há como falar de marketing de emoção sem mencionar o norueguês Rolf Jensen e seu livro: “A sociedade do Sonho” no qual ele afirma que: “Estamos no limiar de uma sociedade baseada em dados. Enquanto a informação e a inteligência se tornam domínio dos computadores, a sociedade passará a dar um maior valor para a única habilidade humana que não pode ser automatizada: a Emoção” (JENSEN, 1999).

Ainda segundo Jensen: “Na nova Sociedade do Sonho, as empresas passarão a vender suas histórias. Quanto mais cativantes elas forem, melhor. É preciso arrebatar a emoção, além da razão… Para ter sucesso na sociedade do sonho é preciso ter autenticidade… Mais do que contar uma boa história, é preciso ser uma boa história… Quando o cliente compra a história e o sonho, ele compra a marca que mexeu com a sua emoção”.

O prosseguimento natural da busca da emoção no relacionamento comercial é o que os especialistas passaram a chamar de a experiência da marca, situação na qual o cliente quer mais do que o produto/serviço, o bom atendimento, um pós-venda eficiente. Ele quer se integrar com aquilo que consome, identificando-se com suas preferências a ponto de torná-las parte da persona que apresenta ao mundo.

GESTÃO COMO FATOR DECISIVO NA COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS

Se o desempenho da gestão - sendo bom ou ruim - é reflexo da equipe, e isso implica diretamente nos resultados da empresa, é notável a importância da gestão de pessoas nas organizações. De acordo com o professor e coordenador do curso de pós-graduação Master em Liderança e Gestão de Pessoas na Fundação Getúlio Vargas (FGV), João Baptista Brandão, independentemente do porte das empresas, a gestão efetiva de pessoas é vital. "Nas pequenas empresas a liderança é fundamental, pois há muita proximidade entre a direção, os funcionários, os clientes, etc. As grandes organizações até conseguem suportar por algum tempo a má gestão e má liderança - e tem muito disso. Mas, em todos os casos, o desempenho requerido demanda o querer das pessoas e, para querer, precisam encontrar sentido, o que uma boa liderança pode oferecer", afirma.

Ele diz que é preciso, contudo, fazer as pessoas praticarem essas competências - e reconhecerem isso. "Quando a competência é 'pessoal', ou tácita, ela enriquece o indivíduo. Quando é prática ou explícita, isso se transforma em recurso da empresa", esclarece o professor.

Tais competências ganham o centro de uma transformação no mercado nos dias de hoje, ou seja, quem não souber liderar e/ou motivar, pode até levar o negócio ao fracasso. Por essas razões, a gestão de pessoas se torna fator decisivo na competitividade das organizações. Neste aspecto, Robert S. Atkin considera que as empresas consistem em grupos de recursos, bens, propriedade real e intelectual, recursos humanos, dentre outros. Além disso, o investimento nesses aspectos produz novos recursos e capacidades.

Já quando os recursos possuem valor agregado, são escassos e difíceis de imitar ou substituir, e a empresa tem a oportunidade de criar vantagem competitiva sustentada. "Como dito, gestão e liderança de todos esses recursos de forma eficaz e eficiente é fundamental. Para mim, a gestão de pessoas é, então, apenas outro fator importante, com a ressalva de que as pessoas são muitas vezes o único recurso mais flexível e criativo", reforça.

Outro ponto que torna a gestão de pessoas estratégica para estimular a competitividade no mercado é bem simples - o cliente também é gente, e a empresa precisa ser orientada para ele -, como avalia o professor Edison Andrades. "A vantagem competitiva geralmente é alcançada pelos fatores intangíveis de uma marca, produto ou serviço, já que o tangível é facilmente copiado pela concorrência. 

Quando tratamos nosso cliente interno também como gente, este tende a passar essa prática adiante, o que, consequentemente, eleva exponencialmente os resultados", opina.

O FENÔMENO DA NEGAÇÃO NO AMBIENTE CORPORATIVO

Em tempos de crise, conciliar a visão estratégica com dificuldades econômicas é um dos grandes desafios do mundo corporativo. Há empresas que aceitam cortar custos essenciais à preservação da sua marca e reputação no mercado (como verbas publicitárias, por exemplo) para ter ganho de caixa imediato. É uma das situações em que a expressão “miopia corporativa”, cada vez mais em voga, é utilizado no ambiente empresarial.

A incapacidade de aceitar notícias ruins e se preparar para enfrentá-las é abordada por Richard S. Tedlow, professor da Harvard Business School, no livro Miopia Corporativa: como a negação de fatos evidentes impede a tomada das melhores decisões e o que fazer a respeito (HSM Editora).  O autor explica como executivos de sucesso e com longa trajetória podem não enxergar perigos iminentes.

Segundo André Castro, diretor da HSM Educação, alguns fatores contribuem para essa miopia e um deles é a arrogância: “O líder muitas vezes se recusa a reconhecer que, em determinado momento, o planejamento traçado estava equivocado. Dependendo da carreira e das vitórias obtidas no passado, ele pode deixar a humildade de lado. E também, muitas vezes, o mundo corporativo se coloca contra a autocrítica”, observa Castro, após ter lido o trabalho de Tedlow.

Do ponto de vista do autor, existem diferentes facetas que podem levar à miopia corporativa. Também acontece a incapacidade de perceber para que direção o vento do mercado vai soprar e, com isso, deixa-se de aproveitar oportunidades de ouro. A pena, neste caso, é ficar para trás em relação a outras empresas.

Casos abordados no livro

O livro abre a narrativa de casos de negação na história das corporações com a  muito conhecida história de Henry Ford, já definido como o “homem mais polêmico de seu tempo” e sua insistência em negar a possibilidade de haver, por parte do consumidor, a necessidade ou busca por um veículo diferente do seu Ford T. Essa negação, que durou muitas década, quase levou a Ford Motor à falência.

Não se trata de simplesmente manter pensamentos positivos ou de seguir qualquer mantra de livros de auto ajuda para executivos. Apesar de ser uma visão presente, sempre pensar no sucesso e ter fé que o caminho traçado vai terminar na estrada do sucesso pode fazer com que uma empresa inquestionavelmente líder em um setor da economia perca a condição hegemônica.

Para Castro, da HSM Educação, é preciso ter quase uma paranóia produtiva: “Sempre ter na cabeça que algum concorrente pode estar prestes a lhe quebrar. Não é discussão entre velha guarda e nova guarda. É ter, sim, aguçado senso crítico e possuir cultura organizacional que incentive a melhoria contínua e verdade o tempo inteiro”, analisa.

Usar uma lente contra a miopia corporativa é enxergar as oportunidade que surgirem e não simplesmente se acomodar no lugar ocupado. Em síntese a obra de Tedlow trata da capacidade das empresas de perceber tendências e evitar a repetição de erros célebres cometidos por excesso de confiança ou medo. Para ele, esse tipo de erro sempre aconteceu e continuará acontecendo, principalmente para quem não absorver as lições.

Análise do Blog

Li e recomendo essa obra que, em minha opinião, deveria ser o livro de cabeceira de muitos executivos, CEO’s e proprietários de pequenas, médias e grandes corporações. Concordo com o conselho de Clayton M. Christensen, autor de “O dilema da inovação”, quando diz que trata-se a obra de “Uma história real e assustadora sobre nossa tendência para negar verdades incômodas. Reserve algumas tardes de folga para ler este livro difícil de largar.” E concordo  ainda mais com Jim Collins, autor de Vencedoras por opção, Feitas para durar e Feitas para vencer, que ao se referir à obra, arremata: “Tedlow combina rigor histórico com insights para os líderes contemporâneos. Sua maior lição, que diz que o caminho para o insucesso é quase sempre visível, desde que os líderes não se neguem a vê-lo, deveria ser conhecida por todas as pessoas bem-sucedidas.”

Tenho a impressão que o fenômeno da negação é algo para ser levado em conta por todas as pessoas, quer sejam profissionais ou não. Na verdade, na vida pessoal, familiar ou nos relacionamentos humanos a negação pode ser um grande problema que apenas adia as consequências. 

GESTÃO SEGUNDO MINTZBERG

Publicado no Brasil em 2010 Managing a obra do notável teórico da administração e da gestão Henry Mintzberg, Canadense nascido em 1939. Nela o autor revisita o impactante livro The nature of managerial work, lançado em 1973, fruto de sua tese de doutorado no Massachusetts Institute of Technology [MIT], amplamente difundida a partir do artigo Manager’s job: folklore and fact, publicado na Harvard Business Review naquele mesmo ano. No Brasil, os estudos de Mintzberg passaram a ser difundidos, paulatinamente, a partir das décadas de 1980 e 1990.

Mintzberg é o mais proeminente dos autores que se contrapôs à quase centenária teoria administrativa de Henry Fayol (1841-1925), desenvolvida na obra Administração Industrial e Geral (publicada em França, em 1916, e nos Estados Unidos apenas em 1949). Em sua descrição do trabalho do administrador, Fayol e seus seguidores (que integram a chamada abordagem do processo administrativo) consideram que as funções dos gerentes se compõem de um grupo de atividades cujo desempenho forma um processo sequencial na concepção e simultâneo na operação, processo este que se repete de forma contínua. Outros autores, mais recentes e com diferentes abordagens, passaram a enfatizar um embasamento mais empírico e sistemático de suas pesquisas, elaborando críticas aos partidários de Fayol. Nesse contexto é que surge a abordagem dos papéis gerenciais, à qual se filia pioneiramente Mintzberg. Essa nova visão do trabalho do executivo, administrador, gestor e/ ou líder contrapõe-se à dos processualistas, cuja teoria consistiria em prescrever passos para um trabalho de administração eficaz, o qual, na realidade empírica, se distancia da sistematização e fragmentação proposta pelos autores da abordagem do processo, observando-se o lado visível do comportamento gerencial como sendo caracterizado pela brevidade, variedade e fragmentação do trabalho.

É o mais recente desenvolvimento desse pensamento que Mintzberg apresenta em Managing. Organizada a obra em seis capítulos, inicia-se com aquele que pretende introduzir o leitor na justificativa do estudo e na sua metodologia. O autor defende que as pesquisas sistemáticas das atividades dos gerentes (ou administradores) vêm escasseando e destaca que este seu novo livro atualiza suas descrições em temas como a liderança, o estatuto da administração (prática ou ciência?) e os impactos das novas tecnologias nos estilos gerenciais. Apresenta ainda os 29 administradores observados na pesquisa, pertencentes estes a diversos níveis gerenciais (gerência geral, intermediária e de base) e aos setores empresariais (negócios) e de governo, saúde e atividades sociais/humanitárias/culturais. No capítulo segundo, A dinâmica da gestão, Mintzberg retoma sua descrição dos fatos e folclores do trabalho do administrador, apresentando ainda comentários sobre a influência da internet nas atividades administrativas. A seguir, em Um modelo de gestão, partindo dos dez papéis gerenciais por ele identificados há quase quatro décadas, o autor procura elaborar um modelo geral de gestão, discute a gestão com pessoas (liderança, comunicação, controle) e a estratégia empresarial, propondo, enfim, uma análise integrada dos papéis gerenciais, desdobrados em competências da gestão.

No quarto capítulo, propõe-se desvendar As variedades pouco conhecidas da gestão, identifica diversos contextos por que perpassa a atuação administrativa (externo, organizacional, laboral, temporal, pessoal), comentando os estilos de gestão. Em Os inescapáveis enigmas da gestão, destaca alguns dos dilemas e perguntas hauridos no dia a dia do trabalho gerencial. Por derradeiro, em Gerenciando com eficácia, foca-se nos atributos do administrador, em questões pessoais, de sucesso, emprego, visão de mundo e teleologia da gerência.

O livro oferece amplo enfoque, segundo declara o próprio autor: “Batizei-o com o título amplo de Managing, porque o objetivo é ser uma abordagem básica e abrangente de uma prática fundamental em toda a sua enorme variedade” (pp. 15-16). É, pois, obra indispensável para ser lida e fruída tanto por administradores, gerentes, gestores e executivos que vivenciam o dia a dia da gestão.

Parcerias Fazem Muita Diferença

Tendência do mercado há algum tempo, a parceria ganha força e abre possibilidades de crescimento no mercado globalizado. Se antes os empresários se preocupavam em expandir seus negócios e explorar novos territórios sozinhos, hoje, o mundo business percebeu que o aliado pode fazer a diferença na busca por essas conquistas. O aumento da concorrência levou a uma necessidade maior de destaque no mercado e na busca por soluções que garantam o lugar ao sol das empresas, que passaram a caminhar juntas e a investir na parceria.

A união de grandes grupos possibilitou a modificação na forma de fazer negócio. A estratégia de aliar-se a um nome de peso começou a ser vista com bons olhos no mundo empresarial e grandes investimentos foram feitos no sentido de agregar valor aos novos grupos do mercado. Engana-se, porém, quem pensa que as parcerias nasceram apenas para as grandes empresas. Por não haver a necessidade de muito investimento, a parceria se torna a oportunidade ideal para micro e pequenos empresários que complementam seus serviços e agregam valor ao seu negócio.

Complemente o Serviço

A prestadora de serviços em telecomunicação móvel PressCell foi criada para suprir a necessidade de estrangeiros que não podiam usar celulares no Brasil. Em parceria com eventos no País e no exterior, a empresa dá suporte ao cliente e atua de forma conjunta. “As empresas são complementares, a tendência é a de se especializar naquilo que se faz melhor e terceirizar para parceiros o que está dentro do nicho de mercado, mas não é o core business da empresa”, garante o proprietário, Rodrigo Faro.

No mesmo segmento da telefonia, a Link Solution atua de forma independente das operadoras e fabricantes de equipamentos e de tecnologias de Telecom e não abre mão da parceria. “A partir do momento em que você entende que cada um tem a sua especialidade, fica claro que não se deve tentar ‘abraçar o mundo’. É impossível fazer tudo muito bem e o melhor caminho é contar com parceiros que se complementem”, acredita o diretor comercial, André Botelho.

Para o diretor do colégio Instituto Coração de Jesus, Ademar Fabel, a primeira parceria surgiu da necessidade de oferecer novos serviços dentro da escola como aulas de inglês e de tênis, sem precisar de deslocamento e insegurança por conta dos pais dos alunos. “A parceria envolve interesses para cada uma das partes, que exige uma ação diferente para garantir benefícios compartilhados”, explica Fabel, que completa: “a satisfação dos nossos clientes cresceu consideravelmente isso aumentou o valor agregado do nosso negócio”.

PILAR DA GESTÃO MODERNA

Cresce o número de empresas que possuem um estatuto formal, seja de ética, conduta ou compliance - mas ainda há dúvidas em relação a sua implementação

Um estudo realizado pelo Grupo Ibope e pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) entre fevereiro e março de 2010, com 25 empresas de destaque em diferentes setores, constatou que todas as companhias já têm pelo menos um estatuto formal, seja de ética, conduta ou compliance. "Percebemos que essas organizações se dividem entre aquelas que simplesmente obedecem às leis e aquelas que se desenvolvem nas vertentes social, de meio ambiente, relacionamento com o governo, os clientes e os fornecedores, transcendendo os padrões comuns", conta o diretor executivo da FNQ, Ricardo Corrêa.


Após ouvirem as cúpulas das companhias, os pesquisadores concluíram que os líderes foram impulsionados a adotar as medidas relatadas, em primeiro lugar, pela pressão externa dos consumidores e públicos diversos e, em segundo, por sua própria consciência da necessidade de se estruturarem nessa direção. "Os resultados comprovaram que os executivos reconhecem que a ética é um dos pilares da gestão moderna e a receita para garantirem rentabilidade a longo prazo", explica Corrêa.


Outro levantamento, encabeçado pelo Fórum Mundial de CEOs, revelou, após a análise de diversos projetos mundiais sobre o tema, o prejuízo que as empresas terão se utilizarem meios ilegítimos na condução dos negócios. Os líderes descobriram que um comportamento ético traz uma vida longa às corporações e que adotar um documento formal facilita a assimilação dos valores preteridos. "As práticas antiéticas representam uma ineficiência para todo o sistema - ser ético é mais barato e mais lucrativo", destaca Ruy Shiozawa, do GPTW.


No entanto, as empresas brasileiras ainda engatinham na implementação de um código de ética, e há controvérsias em torno do método mais eficaz. De acordo com o diretor executivo da FNQ, a primeira etapa é a inclusão de uma área de compliance para tratar do trâmite legal, atuando junto ao RH. Depois disso, continua, deve-se incluir a participação de todos os colaboradores a partir da contratação. "Para o código se sustentar e evoluir deve haver o envolvimento de todas as pessoas. Quanto maior a empresa, mais há necessidade de criar processos internos específicos até que ele se torne uma entidade própria que permeie a corporação", lembra Corrêa. Mas não para por ai. A consolidação do código exige um compromisso entre a organização e seus funcionários por meio da sensibilização, mobilização e do debate entre as partes, de forma que as pessoas se identifiquem com a proposta. Para Wilson Amorim, da FIA, documentar as normas de uma empresa significa definir sua estratégia e engajar os colaboradores e aderi-la. "É uma prática que não tem fim, porque o monitoramento da aderência dos indivíduos é constante", considera.


Outra pesquisa, agora do GPTW, também evidenciou que o indicador ética, avaliado nos questionários aplicados aos colaboradores e gestores das companhias que compõem a lista das melhores empresas para trabalhar, está acima da média nos ambientes de trabalho considerados mais satisfatórios. "Para atrair os jovens talentos do mercado, a chamada geração Y, que cobra um comprometimento com a sustentabilidade e a responsabilidade social e com a motivação dos funcionários, as organizações devem ser transparentes nas políticas implementadas", ressalta Shiozawa.


Segundo esse estudo, os melhores resultados obtidos na adoção de um instrumento que legitime as normas e os princípios das companhias estão atrelados a uma ação intensiva de treinamento e capacitação aos gestores. "O código de ética junto à liderança serve para dar maior segurança nas relações entre a corporação e seus públicos distintos, além de auxiliar na avaliação do comportamento dos colaboradores em uma sociedade cada vez mais turbulenta e ambígua", defende Joel Souza Dutra, professor da Faculdade de Economia e Administração da USP (FEA-USP) e pesquisador em gestão de pessoas.


Por Mariana Basso - http://migre.me/aabwY

A PROFISSÃO MAIS ANTIGA DO MUNDO

Desde cedo convivo com vendedores. Eles estavam dentro da minha família!

As reuniões familiares eram recheadas de muitas gargalhadas, comida farta e conversa.

Nestas conversas, onde criança não se metia, mas prestava muita atenção, sempre ouvi que vender era uma arte.

Os vendedores da família, que eram muito bons, tinham algumas características em comum:

• todos eram bem-sucedidos;
• nenhum deles tinha formação escolar, mas vivência em vendas. A crença daquela época era de que quem não estudava só servia para ser vendedor...;
• com um mercado muito mais estável, eram mais resistentes às mudanças;
• vendiam sem técnica. Faziam uso da sua ampla capacidade de estabelecer contato e de manter relacionamentos;
• tinham clientes fiéis;
• a concorrência menor, gerava um ambiente de acomodação destes vendedores;
• eram dotados do que se chamava  “boa lábia”, ou seja, eram bons faladores;
• dominavam a “arte da venda”, isto é, falar muito, descrever as características do produto, achar que identificou a necessidade do cliente, cumprir a meta e abarrotar o estoque do cliente.

Passados 30 anos, os almoços de família continuam acontecendo com o mesmo entusiasmo. A comida continua farta, damos boas gargalhadas e conversamos sobre venda.

Existe uma nova geração de vendedores. Eles são mais preparados, bem formados, cultos, focados no cliente, capazes de lidar com a globalização, com a diversidade e a concorrência.

Conseguem entender que a “fidelidade” do cliente depende, basicamente, dos seus próprios comportamentos. Ouvem mais que falam, conhecem seus produtos e são bons comunicadores. Nenhum deles foi parar em vendas por falta de opção. Pelo contrário, foi por pura opção!

As discussões sobre a técnica de venda versus a arte da venda continuam calorosas.

Ainda há e sempre haverá uma pitada de arte, mas vender é, essencialmente, técnica. Como técnica, pode ser ensinada e aprendida. Pode ser melhorada e ampliada. Pode ser treinada e praticada.

No seu livro Pare de Falar e Comece a Vender, Linda Richardson defende a idéia que a venda é um diálogo e que como tal deve ser simples e natural ao ser humano e seguir uma estrutura.

A estrutura do “diálogo da venda” é formada, basicamente, por essas etapas:

      1- Planejamento.

      2- Revelação das necessidades do cliente.

      3- Os benefícios do meu produto ou serviço.

      4- Trabalhar as objeções.

A fase de planejamento é a que antecede a venda. O vendedor ainda não está diante do cliente, mas já trabalha para o êxito do negócio.

É nesta fase que acontecem os levantamentos de informações. Informações de como é o cliente; de quem ele compra; o que ele compra; em qual quantidade; quem são os concorrentes; quais as prováveis dúvidas que o cliente pode ter e quais as respostas que preciso ter para ele.

Os vendedores “da antiga” não gostam muito desta fase, pois vivem dizendo que lugar de vendedor é na rua e não no escritório, atrás de uma mesa.

É verdade! Mas, despender tempo para o planejamento é fundamental para que a venda seja bem-sucedida.

Esta é uma diferença da venda arte e da venda técnica. Na arte o vendedor conta exclusivamente com o seu talento, com uma autoconfiança exacerbada e usa a metodologia NHS (Na Hora Sai). Já na técnica, ele se prepara, estuda e adota mecanismos muito mais profissionais que seu próprio talento.

Já diante do cliente, é a hora de descobrir o que ele precisa e como é que meu produto ou meu serviço poderá ser visto por ele como uma solução.

Aqui vêm as famosas perguntas abertas. Porém, mais importante que fazer boas perguntas, que permitam obter informações daquilo que o cliente quer, é saber ouvir suas respostas.

O tempo do vendedor tagarela já passou. Hoje é necessário usar a escuta ativa. Escutar ativamente é estar dentro da conversa.

É ainda prestar atenção aos detalhes, não fazer interrupções, observar o comportamento não verbal do cliente (gestos e expressões faciais), manter contato visual e incentivar o cliente a continuar falando.

Este é o momento mais importante da venda. É aqui que você pode se diferenciar dos seus concorrentes.

Conhecer o seu produto ou serviço profundamente é outro aspecto fundamental.

Só conhecendo bem o produto ou serviço que vende você conseguirá diferenciar as características dos benefícios que o cliente necessita e, assim, comprar o que quer, ou seja, um benefício.

É claro que neste diálogo de venda o cliente vai apresentar uma série de dúvidas e resistências. Estas são as temidas objeções!

Não se assuste, pois ao apresentar as suas objeções o cliente só está nos dizendo que ainda não está seguro para fechar o negócio. Ajude-o, dê a ele as informações que ele precisa, enfatize os seus benefícios, responda às perguntas com clareza, objetividade, firmeza e transparência. Não prometa o que você não poderá cumprir.

Se tudo isto for bem feito, o fechamento é um ato natural deste diálogo.

Estude, recicle-se, treine, apure a sua técnica e boas vendas!

Material retirado do Pocket MBA Desenvolvimento de Gestores e Profissionais de Vendas.