Um ponto em comum foi identificado nesse estudo: a nova forma de consumir e de se relacionar com as marcas é um fenômeno identificado em todas as regiões e países, independentemente de cultura e economia. O comportamento da Geração D é o mesmo nos Estados Unidos, China, Brasil, África do Sul, Índia, Rússia, Escandinávia, Austrália, Nigéria e África Ocidental.
sábado, 5 de maio de 2012
Novo Padrão de Consumo
Um ponto em comum foi identificado nesse estudo: a nova forma de consumir e de se relacionar com as marcas é um fenômeno identificado em todas as regiões e países, independentemente de cultura e economia. O comportamento da Geração D é o mesmo nos Estados Unidos, China, Brasil, África do Sul, Índia, Rússia, Escandinávia, Austrália, Nigéria e África Ocidental.
sexta-feira, 27 de abril de 2012
Negociação
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Os problemas são de difícil
modelagem, principalmente no que se refere aos impactos sociais;
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É difícil satisfazer todas as
necessidades e as restrições (simultaneamente);
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Tem-se que maximizar objetivos
conflitantes;
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Envolvem critérios conflitantes.
Moreira, A.M. (1998). Os Sistemas de Apoio à Decisão em Grupo e os Modelos Multicritério: Uma nova Proposição de Interação nas Decisões em um Ambiente Globalizado. Tese de Doutorado, PUC-RJ, maio. Matsatsinis, N.F. & Samaras, A.P. (2001). MCDA and preferences disagregation in group decision support systems. European Journal of Operational Research, 130, 414-429. Hipel, K.W. & Fraser, N.M. (1984). Conflict Analysis Models and Resolutions. North-Holland Series in System and Engineering, series, volume 11. |
terça-feira, 27 de dezembro de 2011
Estilos básicos de negociação

Estilo catalisador
O negociador deste estilo é extremamente criativo, sempre com novas idéias, entusiasta de grandes empreendimentos, inovador. É o homem das coisas novas, dos grandes projetos e decisões. Às vezes, é visto como superficial, irreal, estratosférico, em suas decisões e ações. Orientado para idéias, tem necessidade de reconhecimento de sua competência pelos outros e, quanto à confiança, demonstra mais sinceridade e menos credibilidade. Valoriza cumprimentos recebidos e precisa aprender autodisciplina e moderação. O negociador catalisador, segundo JUNQUEIRA (1988), mostra-se dinâmico, persuasivo, estimulante, convincente, rápido, e às vezes também parece inconstante, superficial, exclusivista, impulsivo, difícil de crer, irreal e manipulador. Para obter apoio usa habilidades sociais, persuade, usa idéias novas. Sob tensão, fala alto e rápido, agita-se e explode.
Estilo apoiador
O negociador ou comunicador com este estilo considera que os seres humanos são mais importantes que qualquer trabalho; aprecia atuar sempre em equipe, procura agradar os outros, fazer amigos. Às vezes pode ser visto como incapaz de cumprir prazos, desenvolver projetos, enfim, mais como um missionário do que um executivo. Suas decisões são lentas e sempre busca não melindrar a outra parte. Orientado para relacionamentos, tem necessidade de associação, aceitação pela comunidade e, quanto à confiança, demonstra mais receptividade ou aceitação e menos coerência. Valoriza a atenção recebida e ser aceito pelas pessoas, precisando aprender a ter mais autodeterminação e a fixar metas. O negociador apoiador, segundo JUNQUEIRA (1988), mostra-se amável, espontâneo, dócil, compreensivo, cooperador, prestativo, sensível, bom ouvinte, joga para o time”, preocupa-se com os outros, aceita bem as diferenças individuais. Muitas vezes, parece fingido, desorganizado, sem vontade, subserviente, ineficiente e fácil de ser levado na conversa. Para obter apoio procura fazer amigos trabalhando para o grupo e buscando a paz e a harmonia. Sob tensão, finge concordar, mas sabota, não se manifesta.
Estilo controlador
O controlador é aquele que toma decisões rápidas, está sempre preocupado com o uso do seu tempo, com redução de custos; nas discussões, não faz rodeios, vai direto ao assunto, é organizado, conciso, objetivo, sua meta básica é conseguir resultados. Orientado para resultados, tem necessidade de realização pessoal, da conquista de sua independência financeira e, quanto à confiança, demonstra mais coerência e menos receptividade ou
aceitação. Valoriza os resultados, o cumprimento de metas e precisa aprender a ouvir mais os outros e a ter humildade. Às vezes, este negociador age sozinho, apresenta baixa competência interpessoal, pensando mais em si mesmo e não se importando com as outras pessoas, que considera apenas recursos para realizar as tarefas, e procurando atingir as metas sem se importar com os meios. Simplificador e racional, ele também apresenta dificuldades em aceitar e conviver com diferenças individuais, fazendo pré-julgamentos. Segundo JUNQUEIRA (1988), o negociador controlador é muito franco, organizado, decidido, eficiente, objetivo, rápido, ambicioso, independente, esforçado, assume riscos, dizendo o que pensa e o que sente. Às vezes, mostra-se egoísta, impaciente, insensível, exigente, rude, crítico e autoritário. Para obter apoio confia na eficiência, no bom trabalho feito e entregue no prazo combinado. Sob tensão, ameaça, impõe, torna-se tirânico.
Estilo analítico
O analítico é o estilo típico de quem adora fazer perguntas para obter o máximo de informações, coletar todos os dados disponíveis, sempre se preocupando em saber todos os detalhes de cada empreendimento antes de iniciar qualquer tarefa ou tomar qualquer decisão, sem dividir com os outros as informações relevantes que possui. O negociador analítico, segundo JUNQUEIRA (1988), é típico de pessoa orientada para os procedimentos, para os detalhes, que tem necessidade de segurança e, quanto à confiança, demonstra mais credibilidade e menos sinceridade ou clareza. Valoriza a segurança, maior garantia e precisa aprender a arriscar mais e a tomar decisões mais rápidas. Mostra-se cuidadoso e muito organizado, sério, lógico, controlado, paciente e pragmático e não assume riscos. Às vezes, é visto como perfeccionista, detalhista em excesso, meticuloso, maçante, indeciso, teimoso e procrastinador, adiando a entrega para fazer sempre o melhor. Para obter apoio mantém-se atualizado, a par do que está acontecendo, demonstra que conhece o trabalho, que é especializado. Sob tensão, cala-se, retira-se ou evita conflito.
sábado, 26 de novembro de 2011
Antes de fechar o negócio vá para a varanda

Se distanciar e olhar a situação de outra perspectiva ajuda a manter o foco no objetivo principal da venda. Veja as dicas de William Ury, um dos maiores especialistas em negociação e gestão de conflitos.
Ir para o balcão ou para a varanda
Significa “dar um tempo”. Pode ser uma rápida caminhada, comer um chocolate, ou qualquer outra coisa, para que possamos “olhar de cima”, nos distanciar, e ter uma perspectiva panorâmica da negociação, para mantermos o foco no objetivo principal.
Para tanto, é importante identificar quais os comportamentos do outro lado que nos irritam, que nos fazem reagir. E buscar alternativas. Se o acordo não puder ser alcançado, temos que conseguir alcançar a melhor situação para as duas partes.
Ao irmos para o balcão, podemos também pensar em quem são os stakeholders – nossos, deles ou outros interessados (como governo, comunidade, mídia). Um exemplo de necessidade de irmos ao balcão é uma negociação por e-mail. Não podemos, por e-mail, responder uma mensagem instantaneamente. O ideal é fazer a resposta e “guardar como rascunho”.
Depois, ir até o balcão – sair, meditar, conversar com um amigo... e, somente após, mandar a resposta.
Formular uma MAPAN (Melhor Alternativa para um Acordo Negociado)
Trata-se da melhor forma de agir caso não consigamos chegar ao acordo que imaginávamos. É uma situação, no final, que possa ser boa para as duas partes. Por isso, temos sempre que ter um “Plano B”, para chegarmos a um acordo mínimo aceitável. Podemos formular várias alternativas, de intermediárias a definitivas.
Conectar-se ao outro lado
Representa se colocar no lugar do outro. Para tal, precisamos ouvir (com atenção) mais do que falar e entender para não refutar. Com isso, às vezes conseguimos surpreender, ficando ao lado do outro, num determinado momento da negociação, para chegarmos a um objetivo ou acordo final. Também é fundamental o respeito nas negociações. O desrespeito, muitas vezes, pode levar ao fracasso. Precisamos criar um clima de confiança.
Negociar
Depois de moldar o ambiente da negociação, é hora de negociar. Também aqui temos três vértices que devem ser considerados:
Reenquadrar a situação
Também é importante fazer brainstorm, consultar outras pessoas (com conhecimento técnico do assunto), explorar as opções. E adotar critérios objetivos para decidir o que é justo. Os critérios podem ser: valor de mercado, precedentes, leis, reciprocidade, custos, eficiência, tratamento igual, tamanho da empresa ou do negócio, discernimento científico, e outros.
Afirmar um NÃO positivo
Para se chegar a um “sim” no final, que seja bom para todos e que satisfaça os seus interesses, é necessário, muitas vezes, falar “não” durante a negociação. Sempre com respeito. No fechamento, o “sim” pode ser uma proposta criativa, clara e construtiva, que atenda aos seus interesses e leve em conta os deles. E que seja praticável e realista.
Construir uma “ponte dourada”
Para acabar com o abismo que existe entre duas partes em uma negociação, podemos construir uma ponte. E, assim, chegar a um acordo final, com clareza, após um “sim” sustentável. Nessa fase, é muito importante, também, apoiar o outro em seus argumentos de comunicação.
Muitas vezes, uma parte não aceita um acordo porque não sabe o que dizer aos seus acionistas, ao público interno, à sociedade etc. Então, temos que ajudá-los a explicar o porquê do acordo. É uma vitória para eles também.
Por tudo isso, em uma disputa, o maior poder como negociador é o poder de mudar o jogo, de tal forma que ambas as partes ganhem.
As dicas são de William Ury, um dos maiores especialistas em negociação e gestão de conflitos.
sábado, 30 de julho de 2011
É POSSÍVEL TORNAR-SE ASSERTIVO?

quinta-feira, 21 de julho de 2011
ASSERTIVIDADE

terça-feira, 28 de junho de 2011
A IMPORTÂNCIA DA ASSERTIVIDADE NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
Assertividade
Capacidade de dizer "NÃO" - Dizer "Não" de maneira espontânea, natural, sem gerar tensão ou deteriorar a relação com a outra parte é uma das características mais importantes para um negociador habilidoso. Desenvolver essa portura assertiva é, portanto, crucial para o bom negociador.
Pessoas assertivas sabem dizer "NÃO" - Quando entendem que devem dizer "Não" as pessoas com grau de asssertividade desenvolvido dizem, sem que isso prejudique o resultado final de uma negociação. Elas jamais dizem "Não" de maneira brusca, fazem isso de maneira simples, sem dificuldade. São pessoas assertivas por natureza.